在電影《2012》中，太陽(yáng)耀斑大爆發(fā)導(dǎo)致地球內(nèi)核變熱，引發(fā)天塌地陷，板塊重構(gòu)，全球數(shù)十億人中，只有少數(shù)幾十萬(wàn)逃上“諾亞方舟”的人方能再見新生的地球。

而傳統(tǒng)的影像行業(yè)，早在2001年就遭遇了這樣的毀滅性重構(gòu)。彼時(shí)，一場(chǎng)前所未有的數(shù)碼風(fēng)暴席卷而至，如同太陽(yáng)耀斑大爆發(fā)般的數(shù)字技術(shù)革命幾乎摧毀了兩大傳統(tǒng)膠片巨頭——柯達(dá)和富士安身立命的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，在巨大的產(chǎn)業(yè)變革面前，兩大巨頭不得不先后踏上了漫漫無(wú)期的“逃亡之路”。

然而，十年過去，他們是否登上了駛向數(shù)碼未來(lái)的“諾亞方舟”？迎接他們的將是怎樣的命運(yùn)？在傳統(tǒng)領(lǐng)域風(fēng)光不再、新的領(lǐng)域前途未卜的過程中，他們又將如何謀局、謀事、謀略？對(duì)于公眾，這是一個(gè)充滿好奇和懸念的話題；對(duì)于企業(yè)，則可以從柯達(dá)、富士末日危途的求生中，悟出企業(yè)如何面對(duì)顛覆性的產(chǎn)業(yè)變革，以及如何求存的規(guī)則和命理。

前夜：養(yǎng)尊處優(yōu)Vs負(fù)重轉(zhuǎn)型

  山雨欲來(lái)之前，先介紹下兩巨頭彼時(shí)不同的處境。兩巨頭在數(shù)碼變革前夜的格局，對(duì)于他們其后的走向，無(wú)疑有著極大的關(guān)聯(lián)和影響。

上世紀(jì)90年代初的中國(guó)膠卷市場(chǎng)，是富士的天下。富士牢牢占據(jù)著中國(guó)60%以上的膠片市場(chǎng)份額，綠富士的形象幾乎隨處可見。

富士是成功的，但也是傲慢的。彼時(shí)，對(duì)消費(fèi)者的投訴，富士常“置之不理”；當(dāng)時(shí)廣東省省長(zhǎng)去日本后希望到富士總部拜訪，富士高層也視而不見，這在當(dāng)時(shí)很多人看來(lái)“架子十足”。

另一方面，在中國(guó)國(guó)內(nèi)，當(dāng)時(shí)中國(guó)膠卷業(yè)整體走投無(wú)路。上世紀(jì)80年代，各地方政府相繼從美國(guó)柯達(dá)、日本富士和德國(guó)愛克發(fā)三家企業(yè)處，引進(jìn)了成套的彩色膠卷生產(chǎn)線，在短短10年內(nèi)，中國(guó)建成了7家膠卷工廠，中國(guó)一下子成為世界上擁有膠卷企業(yè)最多的國(guó)家。然而這些盲目的引進(jìn)并沒有帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的效益，隨著富士、柯達(dá)、愛克發(fā)等巨頭的進(jìn)入和沖擊，到90年代，中國(guó)膠片市場(chǎng)已經(jīng)大半落入外資之手，國(guó)內(nèi)感光企業(yè)陷入全行業(yè)虧損的邊緣。

這讓嗅覺靈敏的“行業(yè)老二”柯達(dá)抓住了機(jī)會(huì)。

彼時(shí)的柯達(dá)，日子并不好過。這家號(hào)稱百年不衰的老牌公司在全球受到了日本富士的強(qiáng)力沖擊。在美國(guó)市場(chǎng)，柯達(dá)市場(chǎng)份額不斷萎縮；在歐美市場(chǎng)，柯達(dá)節(jié)節(jié)敗退，背負(fù)了超過100億美元的巨額債務(wù)。當(dāng)新任總裁裴學(xué)德上任后，他把寶押在了有著巨大空間的中國(guó)市場(chǎng)上。在進(jìn)入中國(guó)后不久，他提出了一個(gè)“全面收購(gòu)中國(guó)膠卷企業(yè)”的計(jì)劃。#p#副標(biāo)題#e#

彼時(shí)中國(guó)的國(guó)企改革如火如荼，中國(guó)政府也希望通過合資的方式來(lái)改變中國(guó)感光業(yè)全行業(yè)虧損的局面。在曾經(jīng)擔(dān)任過美國(guó)駐中國(guó)大使館商務(wù)參贊、后出任柯達(dá)大中華區(qū)副總裁葉鶯的斡旋下，事情很快有了進(jìn)展。

1998年初，柯達(dá)與中國(guó)政府多個(gè)部委聯(lián)合簽訂了著名的“全行業(yè)合資計(jì)劃”，即“98協(xié)議”。協(xié)議規(guī)定，柯達(dá)與中國(guó)七家感光企業(yè)中的六家進(jìn)行合資合作。“98協(xié)議”中還規(guī)定，中國(guó)政府承諾在協(xié)議簽訂后三年內(nèi)，不批準(zhǔn)另外一家外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)的感光材料行業(yè)。

“98協(xié)議”意味著，國(guó)內(nèi)感光材料領(lǐng)域由此對(duì)柯達(dá)開放，但對(duì)富士等其他企業(yè)而言，這一協(xié)議無(wú)疑是致命的打擊。富士不能與國(guó)內(nèi)感光企業(yè)合資，意味著所有產(chǎn)品必須從國(guó)外進(jìn)口，而這必須繳納高昂的關(guān)稅。富士暗地與中國(guó)小企業(yè)合作建分裝廠，但柯達(dá)每次都依據(jù)與中國(guó)官方達(dá)成的“98協(xié)議”進(jìn)行投訴，迫使富士關(guān)閉工廠。

至2001年時(shí)，富士在中國(guó)膠卷市場(chǎng)的占有率從70%迅速滑落到20%。

在近乎走投無(wú)路的情況下，慘敗的富士決定把數(shù)字業(yè)務(wù)作為下一個(gè)重點(diǎn)發(fā)展的目標(biāo)，并確立了向數(shù)碼轉(zhuǎn)型的基本思路。數(shù)碼業(yè)務(wù)其實(shí)在上世紀(jì)90年代初便興起，在富士和柯達(dá)的業(yè)務(wù)板塊中也一直存在，只不過在膠片橫行的年代，很長(zhǎng)一段時(shí)間數(shù)碼都只是巨頭們的邊緣性業(yè)務(wù)。從戰(zhàn)略層面分析，富士此時(shí)選擇數(shù)碼業(yè)務(wù)作為重點(diǎn)，有兩個(gè)先決條件：一、傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)的空間已被柯達(dá)封死，只能選擇一些邊緣業(yè)務(wù)求存；二、數(shù)碼業(yè)務(wù)在當(dāng)時(shí)已有壯大的跡象，但柯達(dá)還“看不上”和“不注意”，勝算比較大。

富士的決策者們明白，如果數(shù)字業(yè)務(wù)再遭慘敗，等于說丟掉了整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)，這讓任何人都無(wú)法接受的。在柯達(dá)的巨大壓力下，中國(guó)市場(chǎng)有意無(wú)意地最先成為了富士戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的前沿。2000年7月，富士集團(tuán)第七任社長(zhǎng)古森重隆上任。為了表示對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視，古森同時(shí)還兼任了富士中國(guó)的董事長(zhǎng)——在富士膠片所有的海外公司中，只有富士中國(guó)享有如此地位。

1997年，富士在蘇州的工廠開始生產(chǎn)數(shù)碼相機(jī)，并大量供應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)；2000年初，在數(shù)碼對(duì)大多數(shù)人依舊還是個(gè)新鮮概念的時(shí)候，富士自行研制的“魔術(shù)手”數(shù)碼沖印設(shè)備開始登陸中國(guó)數(shù)碼沖印市場(chǎng)；也就在這年，富士在北京成立了第一家生產(chǎn)印刷版材的合資公司。

客觀地說，對(duì)這輪數(shù)碼沖擊究竟會(huì)帶來(lái)什么樣的改變，彼時(shí)的柯達(dá)和富士都是沒有太多的預(yù)料的。而此時(shí)對(duì)市場(chǎng)最敏感的，是一個(gè)名不見經(jīng)傳、在國(guó)際上還沒有多大分量的韓國(guó)企業(yè)三星。

點(diǎn)評(píng)：

“禍兮福所倚，福兮禍所伏”，柯達(dá)在富士的緊逼下，抓住了中國(guó)市場(chǎng)這根救命稻草，幸運(yùn)地延續(xù)了傳統(tǒng)膠片的生命力，而富士因?yàn)橥词е袊?guó)市場(chǎng)，向數(shù)碼轉(zhuǎn)型成為不得不邁出的必由之路。

事實(shí)上，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型并非一夜之間就能改變行業(yè)格局，如同胚胎不能一夜成人一樣，都有著悄悄的潛藏發(fā)育期。但在如何面對(duì)變革的態(tài)度上，對(duì)既得利益的迷戀和戰(zhàn)略上的路徑依賴惰性往往成為強(qiáng)者接受新生事物的最大心理魔障，而窮則思變，弱者在重壓之下又恰恰是顛覆性變革的最強(qiáng)力推動(dòng)者，于是乎攻守易位常常在不經(jīng)意之間，而結(jié)局則要經(jīng)年之后才有“三十年河?xùn)|三十年河西”的謎底揭示。#p#副標(biāo)題#e#

入戲：路徑依賴Vs一心趕路

“98協(xié)議”對(duì)于柯達(dá)而言無(wú)疑是大吉的?？逻_(dá)的市場(chǎng)份額，通過這個(gè)近乎壟斷的協(xié)議，得到了實(shí)實(shí)在在的提升——2001年，柯達(dá)在中國(guó)的市場(chǎng)份額達(dá)到了63%，超過富士近一倍。

但柯達(dá)沒想到的是，數(shù)碼變革也在同一時(shí)期襲來(lái)。從2000年起，數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)連續(xù)高速增長(zhǎng)，并呈現(xiàn)出集中爆發(fā)的趨勢(shì)。在這個(gè)高速增長(zhǎng)期，索尼、佳能、三星、尼康等數(shù)碼企業(yè)紛紛殺入相機(jī)領(lǐng)域，其可替代的優(yōu)勢(shì)對(duì)傳統(tǒng)膠片領(lǐng)域構(gòu)成強(qiáng)烈沖擊，當(dāng)年，全球數(shù)碼成像市場(chǎng)翻了差不多兩倍，全球彩色膠卷的需求開始出現(xiàn)拐點(diǎn)，此后以每年10%的速度開始急速下滑。

柯達(dá)的決策者，此時(shí)做出了一個(gè)錯(cuò)誤的決斷，他們的重心，依舊放在傳統(tǒng)膠片上。作為一個(gè)在傳統(tǒng)膠片業(yè)占絕對(duì)份額的公司，柯達(dá)的決策者們并不希望看到數(shù)字業(yè)務(wù)太過迅猛的局面。“98協(xié)議”過后，柯達(dá)在中國(guó)范圍展開了大量的投資，巨額的產(chǎn)能和規(guī)模還來(lái)不及消化，他們也不可能顧此失彼，下決心在數(shù)碼領(lǐng)域投入過多的精力。當(dāng)然，作為一家巨無(wú)霸公司，他們又不愿意被新的變革趨勢(shì)丟下。因此，對(duì)新一輪的數(shù)碼變革，柯達(dá)的情境可用一句話來(lái)形容：一腳踩在油門上，一腳踩在剎車上，瞻前顧后，心態(tài)復(fù)雜。期間，柯達(dá)始終沒有合適的產(chǎn)品來(lái)滿足中國(guó)市場(chǎng)的需求，2000年，柯達(dá)的數(shù)碼業(yè)務(wù)收入基本與1999年度持平，只占營(yíng)業(yè)額的21%。

相比而言，沒有太多選擇的富士在數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型上則心無(wú)旁騖。

截至2001年，富士數(shù)碼相機(jī)已經(jīng)賣出了1000多萬(wàn)臺(tái)，并宣布已拿到在中國(guó)的內(nèi)銷權(quán)，且其中的30%～50%將內(nèi)銷中國(guó)市場(chǎng)，富士數(shù)碼相機(jī)在中國(guó)實(shí)現(xiàn)了本土化生產(chǎn)。

緊接著，富士又廣開數(shù)碼激光沖印店，并命名為“100萬(wàn)創(chuàng)業(yè)計(jì)劃”。富士宣稱，將每年投資1億元，在中國(guó)3年內(nèi)開1000家具有全新理念的數(shù)碼激光沖印店。開始搶占新興市場(chǎng)的制高點(diǎn)。

到了2002年9月，富士宣稱，其數(shù)碼沖擴(kuò)設(shè)備“魔術(shù)手”已經(jīng)在中國(guó)銷售了300余臺(tái)，在全球范圍內(nèi)已經(jīng)銷售出了8000余臺(tái)。這一時(shí)期，柯達(dá)一直是被動(dòng)的。直到2001年3月，柯達(dá)才在上海推出了數(shù)碼沖印業(yè)務(wù)；2001年6月9日，柯達(dá)與上海海鷗照相機(jī)有限公司的母公司——上海輕工控股(集團(tuán))公司簽訂合資備忘錄。根據(jù)雙方的協(xié)議，柯達(dá)將與海鷗公司合作在中國(guó)生產(chǎn)面向一般消費(fèi)者市場(chǎng)的數(shù)碼相機(jī)。

柯達(dá)對(duì)富士的數(shù)碼沖印店也不以為然，一位高層人士甚至表示：“富士數(shù)碼沖印店的營(yíng)銷概念并沒有隨之改變，雖然它的技術(shù)已經(jīng)升級(jí)，但營(yíng)銷模式上依然是一家沖擴(kuò)店。”

而在2002年，柯達(dá)相繼推出的是“9.9萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)業(yè)計(jì)劃”、“照相機(jī)播種計(jì)劃”以及“柯達(dá)照相館計(jì)劃”——但這些計(jì)劃都與數(shù)碼無(wú)緣。

以“照相機(jī)播種計(jì)劃”為例，柯達(dá)在全國(guó)各地投放了市場(chǎng)價(jià)格為99元的相機(jī)，這種相機(jī)無(wú)需電池，專門為不懂相機(jī)使用的顧客提供方便，還隨機(jī)附送4個(gè)柯達(dá)膠卷，似乎也更迎合柯達(dá)百年來(lái)“只要你輕輕一按，剩下的事交給我們來(lái)做”的核心理念。

就在2003年10月23日，柯達(dá)還高調(diào)宣稱，與樂凱達(dá)成了一項(xiàng)為期20年的合作協(xié)議，柯達(dá)以總額約為1億美元的現(xiàn)金和其他資產(chǎn)換取樂凱膠片20%的股份——柯達(dá)還在費(fèi)盡周折地與傳統(tǒng)膠片行業(yè)對(duì)手糾結(jié)。#p#副標(biāo)題#e#

到了2002年，一則數(shù)據(jù)很能說明問題：柯達(dá)的數(shù)字化率只有25%左右，而富士已達(dá)到了60%。就在這年，據(jù)調(diào)查顯示，2300萬(wàn)的美國(guó)家庭擁有了數(shù)碼相機(jī)，比前一年增加了57%。同期富士公司數(shù)碼相機(jī)的銷售量比2001年又翻了一倍，占據(jù)了日本市場(chǎng)的30%，全球市場(chǎng)的20%。

此時(shí)，柯達(dá)才意識(shí)到，傳統(tǒng)膠片的輝煌時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。市場(chǎng)是殘酷的，2000～2003年柯達(dá)利潤(rùn)報(bào)告顯示，柯達(dá)傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤(rùn)從2000年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達(dá)到了71%。

也就在這年9月，柯達(dá)CEO鄧凱達(dá)首次公開承認(rèn)，低估了數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展速度，“柯達(dá)無(wú)疑是犯下了一個(gè)掩耳盜鈴式的錯(cuò)誤，它希望在高端壟斷數(shù)碼相機(jī)的技術(shù)，但卻不積極推廣這些技術(shù)，從而達(dá)到延緩數(shù)碼相機(jī)發(fā)展速度的目的。這樣，柯達(dá)就有可能延長(zhǎng)銀鹽膠卷的生命周期，從而使自己繼續(xù)在這一準(zhǔn)壟斷行業(yè)里賺取豐厚的利潤(rùn)，這很顯然是幼稚的”。之后，柯達(dá)宣布實(shí)施重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，“全力進(jìn)軍數(shù)碼領(lǐng)域”。

點(diǎn)評(píng)：

柯達(dá)的慘敗再一次闡釋了“螳臂擋車”的寓意：試圖以一己之力對(duì)抗或延緩潮流變革的步伐，無(wú)疑是愚蠢而不可寬恕的。

然而行為經(jīng)濟(jì)學(xué)早已論證，人們對(duì)沉沒成本的不舍，對(duì)既得利益的捍衛(wèi)，都會(huì)極大地干擾一個(gè)人的正常心智，從而無(wú)法超脫自我，不能清醒地、客觀地做出正確的決策，即使聰明如柯達(dá)者也難逃這一定論。

而富士的出擊并不能說明它比柯達(dá)就要更為清醒和超脫，而更多是因?yàn)樗挥?ldquo;華山一條路”，別無(wú)他途導(dǎo)致，偶然的幸運(yùn)中有著必然的歷史邏輯。

最近幾年，佛教中關(guān)于“自我”和“無(wú)我”的觀念屢屢被企業(yè)家提及，實(shí)際上在戰(zhàn)略規(guī)劃中，企業(yè)家們?nèi)缒苷嬲?ldquo;自我”利益局限，以“無(wú)我”的心態(tài)中立地看待產(chǎn)業(yè)的演變和轉(zhuǎn)型，也許就不會(huì)被自身患得患失的情緒蒙蔽雙眼，從而有勇氣和決心去把握好未來(lái)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)。#p#副標(biāo)題#e#

在路上：全線出擊Vs夯實(shí)深耕

柯達(dá)很快就做出了如下規(guī)劃：把原來(lái)的膠片影像部門、醫(yī)學(xué)影像部門、商業(yè)影像部門重組為商業(yè)影像、商業(yè)沖印、醫(yī)療影像、數(shù)字及膠片影像系統(tǒng)、顯像及零部件五大數(shù)字科技部門。新的數(shù)碼業(yè)務(wù)包括數(shù)碼相機(jī)、網(wǎng)上服務(wù)、數(shù)碼成像實(shí)驗(yàn)室、沖印亭、家庭打印機(jī)和相紙等產(chǎn)品和服務(wù)?？逻_(dá)希望利用數(shù)碼技術(shù)的力量將公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展到一系列商業(yè)領(lǐng)域，形成一個(gè)多元化的公司業(yè)務(wù)范圍。

為配合重組的進(jìn)行，柯達(dá)進(jìn)行了大規(guī)模的精簡(jiǎn)與并購(gòu)。自2003年6月后，柯達(dá)關(guān)閉了40多個(gè)大規(guī)模的照片洗印廠，使其在全球的洗印廠數(shù)量減少了一半以上。2004年1月，柯達(dá)宣布全球裁員1.5萬(wàn)人。除了大規(guī)模裁員，柯達(dá)還把股息降低了72%，其目的是將節(jié)省下來(lái)的資金用于發(fā)展數(shù)碼業(yè)務(wù)。

在宣布轉(zhuǎn)型后的一年時(shí)間內(nèi)，柯達(dá)又展開了大規(guī)模的并購(gòu)：從海德堡、賽天使等企業(yè)手中收購(gòu)了NexPress和Versamark，組成了柯達(dá)全資的新NexPress公司和柯達(dá)萬(wàn)印(Kodak Versamark)公司；同時(shí)，收購(gòu)獨(dú)立企業(yè)ENCAD公司。在醫(yī)療影像領(lǐng)域，柯達(dá)收購(gòu)PracticeWorks公司、Algotec公司。此外，2004年8月，柯達(dá)還收購(gòu)了美國(guó)國(guó)家半導(dǎo)體公司的成像部門OREX公司；2004年9月，柯達(dá)宣布與IBM合作，生產(chǎn)用于數(shù)碼相機(jī)和照相手機(jī)的圖像傳感器；2005年6月，柯達(dá)又完成對(duì)數(shù)字成像公司克里奧的并購(gòu)。在新的規(guī)劃中，柯達(dá)給自己新的定位是成為數(shù)碼時(shí)代的新寵，轉(zhuǎn)型后的柯達(dá)業(yè)務(wù)將分為膠片產(chǎn)品集團(tuán)、消費(fèi)數(shù)碼影像集團(tuán)、圖文影像集團(tuán)三大塊。

客觀看到，此時(shí)柯達(dá)的轉(zhuǎn)型決心不可謂不堅(jiān)決，其動(dòng)作不可謂不迅速，在數(shù)碼領(lǐng)域的投入幾乎是全方位的。

2005年，柯達(dá)數(shù)碼業(yè)務(wù)首次超過公司總收入的一半以上，其數(shù)碼相機(jī)銷量升至全球第三位，當(dāng)時(shí)的CEO鄧凱達(dá)樂觀地認(rèn)為，柯達(dá)轉(zhuǎn)型已經(jīng)取得了成效，再過兩年，即可進(jìn)入平穩(wěn)期。但事實(shí)上，從宣布轉(zhuǎn)型到今天，陣痛就一直沒有離開過柯達(dá)，有幾個(gè)根深蒂固的問題始終未能得到有效解決。

一是品牌形象問題。在大多數(shù)消費(fèi)者眼中，柯達(dá)與膠卷之間幾乎被劃上等號(hào)。如何擺脫舊有品牌形象的束縛問題，柯達(dá)一直沒有更好的辦法。因此當(dāng)柯達(dá)宣布轉(zhuǎn)型后，外界對(duì)柯達(dá)固有的印象并未改變。這就決定了柯達(dá)在新的領(lǐng)域難以“上手”，無(wú)法為市場(chǎng)很快接受。

其次是核心技術(shù)問題。在數(shù)碼沖印市場(chǎng)上，柯達(dá)一直沒有自己的核心技術(shù)，他們所采取的方式是與其他企業(yè)合作。在富士的“魔術(shù)手”設(shè)備推向市場(chǎng)兩年以后，柯達(dá)才與日本另外一家企業(yè)合作推出“諾日士”沖印設(shè)備，然而這種設(shè)備在價(jià)格上比“魔術(shù)手”高出三四十萬(wàn)元，市場(chǎng)反應(yīng)并不熱烈。

再次是決策效率問題。對(duì)于柯達(dá)這樣的百年企業(yè)而言，股東利益和制度是凌駕于一切之上的根本。任何一項(xiàng)重大的決定，哪怕是箭在弦上的決定，都需要說服股東一致同意才能生效。2003年初，覺得情形不對(duì)的鄧凱達(dá)一度做出柯達(dá)全面向數(shù)碼轉(zhuǎn)型的決定，這就意味著要削減72%的紅利派發(fā)額度并向新興的數(shù)碼技術(shù)投資30億美元，然而這遭到了部分股東的強(qiáng)烈抵抗，計(jì)劃最終擱淺。

另外，柯達(dá)的轉(zhuǎn)型也有拔蘿卜太快來(lái)不及洗泥的味道：其進(jìn)入的領(lǐng)域包括提供數(shù)碼相機(jī)、家庭打印機(jī)、網(wǎng)上服務(wù)、數(shù)碼成像實(shí)驗(yàn)室、沖印亭和相紙等各個(gè)方面。這些市場(chǎng)上早已有了各自的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)品牌，柯達(dá)一下子進(jìn)入如此多的市場(chǎng)，導(dǎo)致資源分散而難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于產(chǎn)品推出滯后以及部分系統(tǒng)的質(zhì)量問題，直接導(dǎo)致了柯達(dá)數(shù)碼產(chǎn)品的利潤(rùn)很低。數(shù)據(jù)顯示，2004年柯達(dá)數(shù)碼影像業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額高達(dá)52億美元，但利潤(rùn)僅僅為4600萬(wàn)美元。#p#副標(biāo)題#e#

2005年柯達(dá)財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，雖然數(shù)字業(yè)務(wù)的銷售額首次超過傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但裁員、并購(gòu)等造成的大量費(fèi)用，柯達(dá)凈虧損13.71億美元。這直接導(dǎo)致了CEO鄧凱達(dá)的“下課”。

這一階段的富士，則繼續(xù)鞏固已有的數(shù)碼業(yè)務(wù)，全力推進(jìn)在中國(guó)的本土化進(jìn)程，并確立中國(guó)為全球最重要的市場(chǎng)。

富士首先對(duì)渠道進(jìn)行了深耕。過去富士中國(guó)的渠道模式是，整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)通常只有一兩個(gè)總代理，渠道不夠深入；而經(jīng)過渠道變革后，每個(gè)省都有一到兩個(gè)一級(jí)代理商，并由他們來(lái)負(fù)責(zé)下級(jí)代理商的供貨。

2005年底，富士膠片作了一個(gè)決定，就是以富士蘇州工廠取代日本的仙臺(tái)工廠，讓蘇州工廠成為富士全球第一大數(shù)碼相機(jī)生產(chǎn)基地。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，富士強(qiáng)化了零部件的開發(fā)采購(gòu)、生產(chǎn)技術(shù)的開發(fā)、質(zhì)量保證體系功能，特別是在蘇州工廠內(nèi)設(shè)立了技術(shù)研發(fā)中心。“這樣做，能讓富士在中國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品更具有競(jìng)爭(zhēng)力。”

到了2006年，此時(shí)的富士在蘇州已經(jīng)有四個(gè)工廠：數(shù)碼相機(jī)的工廠、PS版工廠、攝影化學(xué)品工廠、半導(dǎo)體材料工廠。富士的關(guān)聯(lián)公司還在天津和深圳有兩個(gè)生產(chǎn)鏡頭組件的工廠。

2006年富士年中財(cái)報(bào)，富士上半年實(shí)現(xiàn)銷售收入117.57億美元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)8.06億美元。

點(diǎn)評(píng)：

在歐美上市公司的體制里，要?jiǎng)裾f利益分散的眾多股東一致下定決心掉頭轉(zhuǎn)向本就不是一件易事，更何況還得保證柯達(dá)這樣一艘巨輪，在急轉(zhuǎn)彎時(shí)既不顛簸，又不傾斜，豈是易事？鄧凱達(dá)的下課并非他的無(wú)能，而是這樣的技術(shù)活需要太高超的平衡手藝和股東們足夠的耐心。這也說明，企業(yè)的轉(zhuǎn)型并不完全只需要勇氣和方向感，還十足是一場(chǎng)協(xié)調(diào)各方利益，折沖樽俎的政治斡旋。否則要么橫生枝節(jié)，轉(zhuǎn)型半路夭折；要么功成之日，改革者卻被迫出局。

第二，企業(yè)轉(zhuǎn)型千頭萬(wàn)緒，全線出擊，必將分散資源，觸動(dòng)多方利益，如果無(wú)法在短期內(nèi)在某一方面有顯著收效，則難以團(tuán)結(jié)人心，凝聚改革共識(shí)，后勁不足。這也是鄧凱達(dá)首尾難以兼顧的原因。

第三，對(duì)于柯達(dá)這樣股權(quán)分散的公眾公司來(lái)說，不到危急情勢(shì)，恐難形成改革共識(shí)；而一旦病入膏肓，則將喪失漸進(jìn)改良的緩沖時(shí)間，而如果激烈轉(zhuǎn)型又可能遭遇各方抵制，時(shí)機(jī)把握實(shí)在難以拿捏。相比之下，富士乃日式家族企業(yè)，只要企業(yè)領(lǐng)袖下定決心，則逢山開路遇水搭橋，遇神殺神，遇佛殺佛，只要方向正確，不怕殺不開一條血路來(lái)，執(zhí)行力之強(qiáng)是柯達(dá)難以想象的。#p#副標(biāo)題#e#

深水區(qū)：斷臂求存Vs融知?jiǎng)?chuàng)新

自2005年之后，柯達(dá)陷入了長(zhǎng)達(dá)8個(gè)季度的連續(xù)虧損。

很快，轉(zhuǎn)型的艱難讓柯達(dá)的決策者們意識(shí)到，業(yè)務(wù)分散、競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)等諸多問題是阻礙柯達(dá)轉(zhuǎn)型成功的原因之一。2006年，上任不久的柯達(dá)CEO彭安東宣布，再次對(duì)柯達(dá)進(jìn)行大刀闊斧的內(nèi)部調(diào)整。此次調(diào)整柯達(dá)把未來(lái)的工作重點(diǎn)放在三個(gè)方面：繼續(xù)增加數(shù)碼相機(jī)利潤(rùn)收入(數(shù)碼相機(jī)和打印機(jī)是柯達(dá)數(shù)碼的兩個(gè)核心業(yè)務(wù))；加強(qiáng)有效管理(轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)了一定程度的混亂，需要理順)；在不犧牲服務(wù)增長(zhǎng)，技術(shù)投入的情況下降低成本，其中，繼續(xù)增加數(shù)碼相機(jī)的利潤(rùn)收入是重中之重(成本過高是導(dǎo)致柯達(dá)利潤(rùn)率低，連續(xù)虧損的主要原因之一)。

在壓縮成本方面，柯達(dá)選擇一系列的瘦身運(yùn)動(dòng)，以獲取現(xiàn)金流。2006年8月，柯達(dá)宣布，分拆其全部數(shù)碼相機(jī)制造業(yè)務(wù)給新加坡的偉創(chuàng)力公司。偉創(chuàng)力還將負(fù)責(zé)某些數(shù)碼相機(jī)的設(shè)計(jì)和開發(fā)工作，并管理柯達(dá)數(shù)碼相機(jī)的運(yùn)營(yíng)和物流服務(wù)?？逻_(dá)將不再生產(chǎn)數(shù)碼相機(jī)，只掌管其高級(jí)別領(lǐng)域的系統(tǒng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品外形及觀感、用戶體驗(yàn)、高級(jí)研發(fā)等工作。

為了讓業(yè)務(wù)更為集中，到了2007年初，柯達(dá)又宣布，將原來(lái)的四大業(yè)務(wù)之一的醫(yī)療成像部門作價(jià)25.5億美元出售給加拿大最大的資產(chǎn)收購(gòu)公司Onex，以減少債務(wù)集中力量于數(shù)字業(yè)務(wù)。柯達(dá)醫(yī)療成像部門一度收入達(dá)到25.4億美元，占柯達(dá)總收入的19%，一直是柯達(dá)規(guī)劃的幾大核心業(yè)務(wù)之一——業(yè)界嘩然，認(rèn)為柯達(dá)完全是在“斷臂求存”。

2007年10月13日，柯達(dá)宣布將在2008年北京奧運(yùn)會(huì)后，結(jié)束與國(guó)際奧林匹克委員會(huì)長(zhǎng)達(dá)百年的奧運(yùn)贊助合同，以節(jié)省更多的現(xiàn)金流。

經(jīng)過系列的調(diào)整，2007年間，柯達(dá)出現(xiàn)過短暫的“春天”。據(jù)當(dāng)年前兩季度財(cái)報(bào)顯示，凈利潤(rùn)為5.92億美元，每股收益2.06美元。在這張讓股東們長(zhǎng)出了一口氣的成績(jī)單的背后，是這家老公司長(zhǎng)達(dá)四年的辛酸轉(zhuǎn)型。

而富士，在數(shù)碼業(yè)務(wù)得到鞏固后，也開始進(jìn)行一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的“二次創(chuàng)業(yè)”。

或許是受柯達(dá)單一業(yè)務(wù)過于龐大的啟示，在古森重隆看來(lái)，沒有多樣性，富士的持續(xù)發(fā)展就很危險(xiǎn)。2005年底，在成功帶領(lǐng)富士進(jìn)入數(shù)碼時(shí)代后，他開始推進(jìn)富士新的結(jié)構(gòu)性重組。

古森重隆認(rèn)為，模仿不能成就富士，得有自己的創(chuàng)新哲學(xué)。要想在技術(shù)上引領(lǐng)世界潮流，富士就必須有自己站在前沿的研發(fā)力量。

為此，富士調(diào)整了自己的研發(fā)模式，2006年，富士成立了先進(jìn)研究所，并以“融知、創(chuàng)新和新價(jià)值的創(chuàng)造”為基本理念。具體的作法是，富士通過對(duì)傳統(tǒng)核心技術(shù)的“重復(fù)使用”，使自己在傳統(tǒng)膠片領(lǐng)域積累的精密化學(xué)、對(duì)光線與色彩的控制等核心技術(shù)，不斷延伸到醫(yī)療、生命科學(xué)、高性能材料等領(lǐng)域，開發(fā)出含有自己技術(shù)的新產(chǎn)品。#p#副標(biāo)題#e#

在傳統(tǒng)的膠片行業(yè)領(lǐng)域，富士停止部分感光材料生產(chǎn)線，在全球范圍內(nèi)削減從事該項(xiàng)業(yè)務(wù)的員工5000人，大幅減少研發(fā)投入，整合沖印車間網(wǎng)點(diǎn)等。對(duì)于數(shù)碼相機(jī)，富士則繼續(xù)強(qiáng)化高感度為核心的產(chǎn)品開發(fā)，并削減經(jīng)費(fèi)和強(qiáng)化庫(kù)存管理。

期間，富士在全球范圍內(nèi)展開了非消費(fèi)業(yè)務(wù)的大范圍投資，總的投資金額將近30億美元。液晶屏材料領(lǐng)域、醫(yī)療、印刷等都是富士投資的對(duì)象。2006年，富士甚至推出了機(jī)能性護(hù)膚品和機(jī)能性體內(nèi)保健品。

到了2007年底，通過結(jié)構(gòu)性調(diào)整，富士的業(yè)務(wù)領(lǐng)域已擴(kuò)大到影像、信息、文件處理三大板塊，將傳統(tǒng)銀鹽膠片時(shí)代的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，延伸到化學(xué)、醫(yī)療、高性能材料等領(lǐng)域。此時(shí)，傳統(tǒng)的感光材料方面在富士集團(tuán)中的銷售額比例則由6%下降至3%。

點(diǎn)評(píng)：

一個(gè)產(chǎn)業(yè)的顛覆性轉(zhuǎn)型如同大戰(zhàn)之初，留給企業(yè)排兵布陣的時(shí)間和空間并不太多，如果等同行都早已占住了各大制高點(diǎn)后，自己才開始?xì)⑷耄词官M(fèi)盡思量，左沖右突，終究不免被動(dòng)和跟隨，少了從容與布局，有時(shí)候還會(huì)慌不擇路，步伐凌亂。這正是后來(lái)者柯達(dá)的轉(zhuǎn)型癥狀。

而相比起來(lái)，富士對(duì)傳統(tǒng)領(lǐng)域不過多糾纏，早已守好數(shù)碼領(lǐng)域的各大山隘關(guān)口，從容以對(duì)行業(yè)變局，順便還可以騰出手來(lái)尋找新的綠洲。這正符合“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”的古訓(xùn)。#p#副標(biāo)題#e#

結(jié)局：前路渺茫Vs又謀新局

在短暫的復(fù)蘇之后，2007年12月，柯達(dá)決定實(shí)施第二次戰(zhàn)略重組。這是一個(gè)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)4年、耗資34億美元的龐大計(jì)劃。該重組過程中裁員2.8萬(wàn)人，裁員幅度高達(dá)50%。

幾乎在同期，柯達(dá)在廈門宣布投資9600萬(wàn)美元的數(shù)碼印刷版材廠調(diào)機(jī)試產(chǎn)成功，并將很快投產(chǎn)。時(shí)任北亞區(qū)主席兼總裁的葉鶯表示，這是柯達(dá)公司主業(yè)由傳統(tǒng)影像產(chǎn)品向數(shù)碼影像產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的標(biāo)志性事件，柯達(dá)也有望從此走出業(yè)務(wù)調(diào)整的低迷期。

然而，柯達(dá)的第二次戰(zhàn)略重組卻顯得有些生不逢時(shí)。2008年，金融危機(jī)爆發(fā)。需求減弱，市場(chǎng)萎縮，靠出售資產(chǎn)、勉強(qiáng)盈利的柯達(dá)一下子又被打回原形。2008年第四季報(bào)顯示，柯達(dá)虧損1.33億美元，連續(xù)第三年出現(xiàn)年度營(yíng)收下滑。財(cái)報(bào)發(fā)布后，柯達(dá)股價(jià)狂瀉不止，報(bào)收于4.99美元，創(chuàng)下三十五年來(lái)最低價(jià)，這一業(yè)績(jī)大大低于華爾街的預(yù)期。

此后的柯達(dá)狀態(tài)低迷。

2009年4月，曾一手締造了“98協(xié)議”、將柯達(dá)在中國(guó)的事業(yè)帶上巔峰的葉鶯宣布離開。葉鶯表示，自己早已萌生去意，不過她還是答應(yīng)做完柯達(dá)的奧運(yùn)項(xiàng)目之后才離開。葉的離去，無(wú)疑給士氣低落的柯達(dá)又蒙上一層憂傷的色彩。

2009年6月底，柯達(dá)宣布長(zhǎng)達(dá)74年歷史的全球首款商用膠卷Kodachrome(柯達(dá)康)彩卷停產(chǎn)，宣告了柯達(dá)膠卷時(shí)代的徹底終結(jié)。

2009年7月，柯達(dá)在中國(guó)正式推出了“樂活館”項(xiàng)目，開始對(duì)6000家門店進(jìn)行改造。具體的辦法就是改變柯達(dá)門店在消費(fèi)者心目中沖印點(diǎn)的印象，將柯達(dá)的印刷技術(shù)和耗材生產(chǎn)的相框、墻紙、臺(tái)歷等60多種商品放到門店里。同時(shí)，所有門店都安裝柯達(dá)的“中央廚房”，消費(fèi)者如有影像方面的需求，店主只要在“中央廚房”上提交請(qǐng)求，柯達(dá)就可在后臺(tái)為其解決，然后再通過物流系統(tǒng)送到門店。

應(yīng)該說，該門店改造項(xiàng)目既可以增加其6000家柯達(dá)快印店的盈利途徑，又可以幫助柯達(dá)解決長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)門店掌控不嚴(yán)的毛病，是一個(gè)經(jīng)過深思熟慮的改造計(jì)劃。

然而該項(xiàng)目推進(jìn)以來(lái)，響應(yīng)者寥寥，大多數(shù)柯達(dá)快印店的店主對(duì)這個(gè)項(xiàng)目仍持觀望態(tài)度。他們的擔(dān)心主要來(lái)自于兩個(gè)方面，一是門店改造不菲的費(fèi)用；二是擔(dān)心柯達(dá)政策的可持續(xù)性。至2009年第三季度，柯達(dá)已經(jīng)連續(xù)4個(gè)季度營(yíng)收下降20%，且連續(xù)4個(gè)季度虧損。

2009年9月，資金鏈吃緊的柯達(dá)接受了7億美元的外部投資，美國(guó)知名的私募股權(quán)公司KKR投資約4億美元，并獲得了柯達(dá)13%～17%的股權(quán)。有觀察家認(rèn)為，在柯達(dá)的造血功能大大降低的情況下，該公司在未來(lái)的繼續(xù)融資中，會(huì)不會(huì)被其他的公司所收購(gòu)已不得而知。

而2007年后的富士，在“融知?jiǎng)?chuàng)新”理念下布好局后，他們開始從這些龐大的產(chǎn)業(yè)鏈中選擇能代表未來(lái)發(fā)展方向的業(yè)務(wù)，施以重拳重點(diǎn)打造——醫(yī)療行業(yè)成為了富士選取的對(duì)象。

當(dāng)然，這一選擇與富士的“融知?jiǎng)?chuàng)新”理念也是契合的，富士在醫(yī)療行業(yè)同樣擁有核心技術(shù)。20世紀(jì)80年代初，富士開發(fā)出了計(jì)算機(jī)放射診斷裝置FCR產(chǎn)品。這是一項(xiàng)屬于世界首創(chuàng)的技術(shù)，但在專利有效的20年中，這項(xiàng)技術(shù)和產(chǎn)品是通過OEM等方式提供給了飛利浦、西門子等廠商。

2006年1月，富士將法國(guó)巴黎的兩家富士醫(yī)療設(shè)備經(jīng)營(yíng)及售后服務(wù)企業(yè)的全部股權(quán)收入了囊中；同年9月，富士以1.85億美元的價(jià)格收購(gòu)了日本第一制藥株式會(huì)社子公司第一放射性同位體研究所100%的股份，借此收購(gòu)，富士從以“計(jì)算機(jī)放射診斷裝置”為中心的醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域，邁入到了核醫(yī)學(xué)圖像診斷用、放射性治療用藥物領(lǐng)域……剛剛過去的2009年2月，富士又收購(gòu)了Perseus Proteomics公司。

截至2010年，醫(yī)療、生命科學(xué)事業(yè)已經(jīng)成為富士新興的“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)，近三年的銷售收入分別占到集團(tuán)整體銷售收入的8.6%、10.1%、12.3%。#p#副標(biāo)題#e#

如今富士膠片集團(tuán)已形成三大事業(yè)群，即以攝影膠卷、彩色照相機(jī)、數(shù)碼照相機(jī)為產(chǎn)品代表的影像事業(yè)；以醫(yī)療、印刷、液晶顯示屏材料為主要產(chǎn)品的信息事業(yè)和以文件處理器、復(fù)印機(jī)、打印機(jī)為主要產(chǎn)品的文件處理事業(yè)。

“今后的富士既不是膠片企業(yè)，也不是數(shù)碼相機(jī)企業(yè)，應(yīng)該把它理解成一家‘綜合信息技術(shù)公司’”，在不同的場(chǎng)合，富士膠片株式會(huì)社社長(zhǎng)古森重隆經(jīng)常向外界描述他的“新富士”構(gòu)想——很顯然，古森充滿著自信。

點(diǎn)評(píng)：

柯達(dá)膠卷的停產(chǎn)，柯達(dá)快印店推廣的受阻，以及不斷下滑的業(yè)績(jī)，致使人們不得不猜測(cè)柯達(dá)是否會(huì)被收購(gòu)，而柯達(dá)內(nèi)心的苦悶可想而知：一次失誤，究竟要它付出多大的代價(jià)？

在中國(guó)改革開放的術(shù)語(yǔ)里一直有個(gè)詞被反復(fù)強(qiáng)調(diào)——“戰(zhàn)略機(jī)遇期”。這個(gè)詞實(shí)際上也暗含了企業(yè)轉(zhuǎn)型的兩大關(guān)鍵，一是戰(zhàn)略，二是機(jī)遇期。

這就是說，企業(yè)可以失誤，但卻不能在戰(zhàn)略方向的選擇上失誤，否則南轅北轍，企業(yè)越強(qiáng)大，走得越遠(yuǎn)，越難以轉(zhuǎn)彎。企業(yè)失誤后可以回調(diào)，但卻不可以在最關(guān)鍵的“機(jī)遇期”失誤，我們常說“機(jī)會(huì)窗”，就是因?yàn)闄C(jī)會(huì)就像上帝開啟的窗戶一樣，稍縱即逝，一旦錯(cuò)過了開啟的時(shí)機(jī)，很可能就再也沒有第二次。

柯達(dá)首先判斷錯(cuò)了數(shù)碼的前景，其次又沒有快速抓住回調(diào)彌補(bǔ)的時(shí)機(jī)，結(jié)果只能夠從影像業(yè)的霸主淪為末流，代價(jià)不可謂不刻骨銘心，然而前途依舊迷茫。