處于殘酷競爭與無情經(jīng)濟寒冬下的大公司亦如高空巡航的飛行器，需要保持系統(tǒng)性的平衡。在這次強氣流中，有的百年飛行器已經(jīng)墜落，有的搖搖欲墜，有的劇烈顛簸，只有少數(shù)得以保持穩(wěn)健的飛行姿態(tài)，繼續(xù)爬升，惠普公司便是其中之一。

4年時間，一位埋頭干活的“打工仔”把一家左搖右晃的公司重塑為收入穩(wěn)定的、抗風(fēng)險能力超強的全球最大信息技術(shù)供應(yīng)商。這家企業(yè)是如何圍繞“成本”進行自我改造，以及通過輸出“成本之道”探索新的生意模式，使自己成為這場經(jīng)濟危機的獲益者？在一家有著悠久歷史和深厚文化底蘊的公司，外來CEO如何為它注入新因素，而不被傳統(tǒng)排異和反噬？對“惠普之道”的不同態(tài)度，成為兩任CEO之間最決定性的成敗分野。

　　冬天里的成本教主

全球最大的IT企業(yè)如何圍繞“成本”進行自我改造，以及重新探索生意模式，使自己成為這場經(jīng)濟危機的獲益者？

《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯(Jim Collins)，在眼下的經(jīng)濟危機背景下推出了他的新著《大公司如何墜落》(How the Mighty Fall)。“墜落”一詞讓人想起新近發(fā)生在大西洋上空的空難，調(diào)查表明很可能在遇到強大氣流時，飛行速度調(diào)節(jié)與氣流相沖突導(dǎo)致的壓力，使飛機解體墜落。請允許我們不恭地打一個比方：處于殘酷競爭與無情經(jīng)濟寒冬下的大公司亦如高空巡航的飛行器，需要保持系統(tǒng)性的平衡，以精確的飛行迎角與姿態(tài)順勢而為，還必須具有堅實的結(jié)構(gòu)與強大的發(fā)動機。

在這次強氣流中，有的百年飛行器已經(jīng)墜落，有的搖搖欲墜，有的劇烈顛簸，只有少數(shù)得以保持穩(wěn)健的飛行姿態(tài)，繼續(xù)爬升，惠普公司便是其中之一。

讓我們看看在經(jīng)濟危機中惠普與其他高科技公司的業(yè)績對比。在截至10月31日的2008財年，惠普全年銷售額1184億美元，同比增長13%，按照美國通用會計準(zhǔn)則(GAAP)的運營利潤為105億美元，攤薄后每股收益為3.25美元，同比增長21%。

在同一時期，微軟出現(xiàn)了23年來的首次收入下降，凈利同比下跌1/3；英特爾收入減少超過1/4，運營利潤同比大跌68%，一度發(fā)出虧損預(yù)警；戴爾凈利下降48%；Sun、AMD、摩托羅拉、聯(lián)想集團等的財報更是慘綠一片。

覆巢之下無完卵，經(jīng)濟危機對惠普的業(yè)績報表沒有影響嗎？事實并非如此?；萜掌煜掠腥笾饕獦I(yè)務(wù)部門PSG(信息產(chǎn)品與商用渠道集團)、 IPG(打印成像與消費產(chǎn)品集團)、TSG(企業(yè)計算與專業(yè)服務(wù)集團)，2009財年第一季度，惠普銷售額比上年同期僅增長了1%，運營利潤(GAAP) 卻同比下降5%。因為需求萎縮，其個人電腦業(yè)務(wù)(PSG集團)與打印成像業(yè)務(wù)(IPG集團)銷售收入比上季度均下滑19%，企業(yè)存儲和服務(wù)器部門 (ESS)收入下降18%，但服務(wù)業(yè)務(wù)(EDS)收入?yún)s增長了116%，達87億美元，貢獻了公司31億美元運營利潤的1/3。

最新公布的第二季財報顯示，惠普凈營收同比下降3%(匯率調(diào)整后為增長3%)，運營利潤同比下降12%。PSG收入同比下降19%，IPG收入同比下降23%，ESS收入同比下降28%，但服務(wù)業(yè)務(wù)收入同比增長了99%，達85億美元，運營利潤為12億美元，超過了公司GAAP利潤(23億美元)的一半。

讓我們對比一下歷史。2009年第二財季，惠普PSG、IPG、ESS和服務(wù)的收入分別為82億美元、59億美元、35億美元和85億美元，而 3年前，即馬克·赫德正式出任惠普CEO一年后的2006年第二財季，這4個惠普主要業(yè)務(wù)部門的收入分別是70億美元、67億美元、43億美元和39億美元。

換句話說，惠普的IPG、ESS部門的收入已經(jīng)下滑到低于三年前的水平，PSG的收入下滑到低于兩年前，而服務(wù)業(yè)務(wù)卻獲得了成倍增長，如今貢獻了公司收入的31%和運營利潤的52%。正因為服務(wù)業(yè)務(wù)的強勢表現(xiàn)，惠普得以在收入和利潤上保持相對穩(wěn)健的態(tài)勢，并創(chuàng)記錄的獲得50億美元的運營現(xiàn)金流。

惠普的收入、利潤結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。赫德來惠普之前，整個惠普“下金蛋的母雞”是IPG(打印與成像業(yè)務(wù))，2004年利潤額高達38 億美元，占了全公司總利潤額的3/4。而現(xiàn)在服務(wù)業(yè)務(wù)和IPG在收入和利潤貢獻上都開始分庭抗禮，上一季度服務(wù)業(yè)務(wù)的利潤/收入比達到13.8%，在惠普內(nèi)部比IPG的18.2%低，但收入比IPG大50%。PSG與ESS的利潤/收入比分別為4.6%和7.2%，比去年均有大幅下滑。IT網(wǎng)站 ZDNet.com將赫德評為“2008年度十大最具影響力科技領(lǐng)袖”之首的理由之一便是：收購EDS并將其觸角延伸到IT服務(wù)領(lǐng)域，惠普的打印機業(yè)務(wù)也得以安安靜靜地退居二線。

所以，如果沒有服務(wù)業(yè)務(wù)充當(dāng)新的發(fā)動機，惠普的續(xù)航能力與經(jīng)濟危機中的其他飛行器無異。

“經(jīng)濟危機來了之后，大家才知道赫德去年收購EDS這步棋有多關(guān)鍵。”一位惠普員工對《商務(wù)周刊》說。#p#副標(biāo)題#e#

　　“我們手中有劇本”

惠普在解釋近幾個季度服務(wù)業(yè)務(wù)的增長時，均在財報上加注“主要原因是EDS合并”。之前幾個季度，赫德已經(jīng)證明了“運營高手”名不虛傳，在他領(lǐng)導(dǎo)的團隊之下，PSG與IPG的業(yè)績都有了強勁的增長，在硬件與消費市場惠普已經(jīng)完全扭轉(zhuǎn)了局勢，但真正的挑戰(zhàn)是在TSG(企業(yè)計算與專業(yè)服務(wù)集團)，它面對的對手是藍色巨人IBM，以及來自印度的成本殺手們。對于EDS的收購證明了赫德也是一名戰(zhàn)略高手。

但在2008年5月13日，當(dāng)惠普宣布以139億美元現(xiàn)金的價格收購IT服務(wù)巨頭EDS時，與6年前惠普收購PC巨頭康柏時一樣，業(yè)界充滿了質(zhì)疑之聲，很多分析人士認為這是赫德一次魯莽之舉。

與質(zhì)疑前惠普CEO卡莉·費奧瑞納不同，這次人們的質(zhì)疑并不圍繞該不該并購一家IT服務(wù)廠商，而是為什么要并購EDS。

EDS由佩羅特(H. Ross Perot)在1962年建立，是IT服務(wù)的鼻祖。和康柏一樣，EDS也是曾經(jīng)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，它被轉(zhuǎn)型服務(wù)的藍色巨人IBM于1990年代末反超，它對始于2000年的IT外包向印度轉(zhuǎn)移的浪潮反應(yīng)不及，雖然后來大量雇傭海外員工，并買入了一家印度同行MphasiS公司的控股權(quán)，但為時已晚。2008年一季度EDS有50億美元的收入，凈收入僅為6300萬美元，而同期IBM的企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)收入增長了17%，達到145億美元，且運營利潤達到了15.7 億美元。Gartner數(shù)據(jù)顯示，2007年EDS收入增長僅為3.4%，市場份額縮減到3%，而IBM的市場份額則為7.2%，收入增長12.2%。

在一些分析人士看來，EDS不值得收購，它的員工工資太高，觀念保守，利潤率低于惠普，只會拖惠普的后腿。而且它對于惠普與IBM的競爭幫不上忙，因為它在2006年分拆了自己的高端業(yè)務(wù)咨詢部門科爾尼(A.T. Kearney)，所以收購它之后，惠普在咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)域依然無法和IBM、埃森哲等競爭。他們認為惠普應(yīng)該收購的，要么是埃森哲，它的BPO(業(yè)務(wù)流程外包)和軟件業(yè)務(wù)更有價值，要么收購一家規(guī)模更小增長更快的外包服務(wù)公司，比如印度的CTS或Infosys，“惠普為什么要收購一匹老馬而不是幼駒呢？”

競爭對手也持同樣的觀點。據(jù)《財富》報道，IBM副總裁司文特(Michael Svinte)在惠普收購EDS后給自己銷售部門的信中說，“惠普購買的是在高成本領(lǐng)域有著大量勞動力的昨日黃花，要趕上目前IBM的經(jīng)驗和能力，惠普和 EDS至少還要花好幾年的功夫。這正是我們擴大份額的好時機！”

當(dāng)赫德無數(shù)次被問及為何選擇EDS這一問題時，他總是回答說，“我們只是覺得無論從財務(wù)回報還是戰(zhàn)略匹配方面，EDS都是我們的最佳選擇。”他勸告那些替惠普擔(dān)心的人，“我們手中有劇本，我們知道如何最大限度地發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，我們花了數(shù)萬小時來做這樁并購的盡職調(diào)查和規(guī)劃”。

將收購EDS放到惠普TSG集團的整體戰(zhàn)略之下，便可見赫德“手中的劇本”。

做大服務(wù)業(yè)務(wù)，是赫德上任之初與兩位副手——TSG總裁麗芙摩爾(Ann Livermore)和執(zhí)行副總裁兼首席戰(zhàn)略和技術(shù)官羅賓遜(Shane Robison)，探討如何擴大收入使惠普成為一家大公司之后達成的共識。曾在惠普4大業(yè)務(wù)集團都工作過的前中國惠普企業(yè)客戶銷售部政府事業(yè)部總經(jīng)理張堅回憶，當(dāng)時惠普內(nèi)部已經(jīng)意識到，“要把生意做大，就得靠服務(wù)；要把生意做長，就得靠軟件”。

麗芙摩爾是惠普的一員“老兵”，1999年她曾經(jīng)與卡莉競爭過CEO職位，2004年初她接手了TSG部門，當(dāng)時這一部門的狀況糟糕到被視作 “信息科技行業(yè)最顯眼的不達標(biāo)者”，當(dāng)年8月，其季度業(yè)績使惠普整體的預(yù)估收入下降了33%，股價下跌了15%，華爾街分析師認為這個部門價值寥寥。

在市場上，TSG的服務(wù)器、存儲和服務(wù)業(yè)務(wù)受到IBM和戴爾的夾擊，其服務(wù)業(yè)務(wù)主要是圍繞自己的硬件產(chǎn)品展開，直到2007年，惠普服務(wù)收入中一半以上是來自為自己的電腦、打印機和軟件提供支持服務(wù)的收入。可以說，收購EDS之前惠普的服務(wù)業(yè)務(wù)基本受硬件業(yè)務(wù)的帶動，這一傳統(tǒng)的“售后服務(wù)”模式與IBM所代表的IT服務(wù)模式正好相反。#p#副標(biāo)題#e#

　　“惠普的藍海”

2003年8月，惠普獲得了消費品巨頭寶潔公司高達30億美元的10年IT服務(wù)外包合同，這是惠普在服務(wù)領(lǐng)域里程碑似的項目。據(jù)說，通過該項目惠普克服了一大堆挑戰(zhàn)，學(xué)到了不少服務(wù)外包生意的門道。

而最重要的所得，是惠普意識到傳統(tǒng)的研發(fā)產(chǎn)品、提供售后服務(wù)的生意模式必須轉(zhuǎn)變，因為隨著技術(shù)的不斷進步，企業(yè)的IT支出越來越傾向于現(xiàn)有IT系統(tǒng)的運維優(yōu)化和挖潛，而不是購買新產(chǎn)品進行升級。

“CIO們今天更關(guān)心如何從他們的服務(wù)器、PC甚至手機中去壓榨出效率，而非購買配置了最新微處理器的機器。”羅賓遜說。尤其在經(jīng)濟低潮中，更加集中化的硬件買家，需要賣家提供從服務(wù)器、存儲，到軟件再到外包的全線產(chǎn)品與服務(wù)能力。

要在企業(yè)IT市場立足，惠普必須補上自己的服務(wù)短板。但在服務(wù)領(lǐng)域，惠普如何與實力強大的IBM，以及成本低廉的印度外包巨頭實現(xiàn)差異化呢？麗芙摩爾和赫德選擇了一個清晰的差異化策略，那就是致力于幫助企業(yè)客戶控制成本。

這意味著，現(xiàn)階段惠普TSG的生意主要圍繞著企業(yè)的IT基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用服務(wù)展開。麗芙摩爾向客戶描繪的是一個“關(guān)著燈”的數(shù)據(jù)中心，基本上不需要人力。“企業(yè)IT中心是惠普的‘藍海’。”中國惠普副總裁、軟件及解決方案部總經(jīng)理謝少毅對《商務(wù)周刊》說，“我們發(fā)現(xiàn)為企業(yè)自動化服務(wù)的IT部門，其實是最不自動化的。從2006年開始，惠普TSG的目標(biāo)就定為把客戶的IT中心打造得和業(yè)務(wù)部門一樣自動化。”

而IBM的定位則是利用自己的咨詢和服務(wù)幫助企業(yè)管理者設(shè)計企業(yè)策略。因此有人說IBM接觸的是客戶的CEO們，惠普則主要與CIO們打交道。這也可以解釋，為什么惠普的收購對象不是同樣以戰(zhàn)略見長的埃森哲。

惠普并不打算現(xiàn)在就與IBM在同一個細分市場直接競爭——它畢竟是一家仍以硬件業(yè)務(wù)為主要收入來源的公司，而IBM的服務(wù)收入已占到總收入的50%以上，光咨詢?nèi)藛T就有6.8萬人。

“惠普不會立即與IBM展開針鋒相對的競爭，而是先干好自己的事情。”赫德表示。

當(dāng)然，也不會是印度“幼駒”，因為惠普的目標(biāo)并非成為一家低端服務(wù)外包公司。

赫德和麗芙摩爾對于EDS的了解程度早就高于業(yè)界所知，因為在2005年，EDS的“金牌銷售員”斯蒂夫·史密斯(Steve Smith)就跳槽到惠普出任TSG服務(wù)器部門主管。赫德看重EDS的，正是它在IT基礎(chǔ)設(shè)施外包領(lǐng)域的優(yōu)勢，以及在業(yè)務(wù)應(yīng)用軟件方面的實力。在應(yīng)用軟件領(lǐng)域，EDS與SAP和微軟保持著緊密聯(lián)盟；在應(yīng)用維護業(yè)務(wù)上，EDS的收入達到40億—50億美元，為業(yè)界老大。

更重要的是，EDS與惠普現(xiàn)有產(chǎn)品線重疊極少，“匹配度”最高。在互補性上，全球最大的應(yīng)用開發(fā)軟件供應(yīng)商Mercury已經(jīng)于2006年被惠普收購，Mercury的軟件+EDS的應(yīng)用服務(wù)能力的組合令赫德興奮不已。同時EDS是惠普2007年收購的數(shù)據(jù)中心自動化供應(yīng)商Opsware的最大客戶。“如果你注意到數(shù)據(jù)中心自動化和服務(wù)器管理市場，我們可以提供的軟件組合將帶給客戶最大的優(yōu)勢。”赫德說。由原EDS董事長、CEO兼總裁Ron Rittenmeyer領(lǐng)導(dǎo)的惠普EDS業(yè)務(wù)集團目前專注于外包與應(yīng)用服務(wù)業(yè)務(wù)，而惠普TSG則仍專注于服務(wù)器、存儲、軟件與技術(shù)服務(wù)，以及特定咨詢與集成服務(wù)。

在宣布收購EDS的新聞稿中，惠普描繪了自己的戰(zhàn)略愿景，這便是赫德“手中的劇本”：第一階段是打造全球最佳的硬件業(yè)務(wù)；第二階段專注于開發(fā)一系列領(lǐng)先的軟件應(yīng)用，特別將重點放在管理自動化方面，旨在優(yōu)化惠普硬件的性能，使其在市場中脫穎而出；第三階段則將重心放在服務(wù)上，目標(biāo)是成為服務(wù)領(lǐng)域的全球頂尖供應(yīng)商。

IT行業(yè)分析人士孫永杰認為：“并購EDS，對于在服務(wù)器等硬件領(lǐng)域正在超越IBM的惠普來說彌補了其與IBM競爭中‘軟’實力的不足，惠普有可能從硬件切入，先動搖IBM的根基，進而向其IT服務(wù)市場發(fā)起進攻。”#p#副標(biāo)題#e#

　　瘋狂搶購

在上述“赫德的劇本”中，軟件業(yè)務(wù)被作為聯(lián)結(jié)“硬件階段”和“服務(wù)階段”的橋梁，這樣的使命對于現(xiàn)在收入還不到公司總收入1/30的軟件業(yè)務(wù)來說，聽上去有點夸張，但這確實是赫德與麗芙摩爾別無選擇的寄望。

隨著客戶越來越傾向于對現(xiàn)有IT設(shè)施挖潛，硬件產(chǎn)品都有可能在激烈競爭下變成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品(commodities)，而軟件則永遠不會。并且，軟件是一個杠桿，通過軟件，惠普才能銷售出更多的高利潤產(chǎn)品，如刀片服務(wù)器、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)以及IT中心咨詢服務(wù)。“我們算過賬，1元錢的軟件收入可以帶進來8元錢的總收入，因此我們現(xiàn)在把軟件置于TSG的最上層，首先向客戶推薦，在軟件這把雨傘下面進行產(chǎn)品層面的整合。”謝少毅對《商務(wù)周刊》解釋說。

其次，業(yè)界都看到收入達160億美元的軟件業(yè)務(wù)帶給IBM的“客戶綁定效應(yīng)”，曾任職于IBM的惠普軟件業(yè)務(wù)負責(zé)人、高級副總裁霍根(Tom Hogan)當(dāng)然對此更有心得：“軟件是讓我們的硬件和服務(wù)業(yè)務(wù)與眾不同的關(guān)鍵。”

因此，在麗芙摩爾的策略目標(biāo)——通過充分利用軟件和自動化技術(shù)，將客戶的技術(shù)人員削減90%——之中，軟件是最重要的支撐點。赫德在2006年 12月的一次演講中甚至把軟件作為了惠普4大發(fā)展方向之首：首先是軟件，不是應(yīng)用軟件，而是圍繞IT基礎(chǔ)設(shè)施所需要配套的“管理軟件”；其次是外包服務(wù)；第三是為全球1000多個大客戶進行投入；第四是對個人消費市場的投入。

看一下軟件業(yè)務(wù)在惠普所有業(yè)務(wù)中的成長速度和利潤率便可知，上述目標(biāo)并非不可能達到的任務(wù)。

2009財年第二季度，惠普軟件收入為8.8億美元，利潤1.57億美元，考慮到直至2006財年軟件部門還虧損4900萬美元，2007財年贏利8500萬美元，4年間軟件業(yè)務(wù)的增長速度可謂驚人。而且，軟件的利潤收入比大有爭奪惠普內(nèi)部之冠的勢頭，只比利潤率最高的IPG低0.4個百分點，達17.8%，而在之前的2008年底四季度，這一數(shù)字高達22.8%，利潤達到了1.95億美元。

惠普軟件業(yè)務(wù)的方法論與服務(wù)業(yè)務(wù)并無二致，也是收購+整合。4年間，惠普先后并購12家軟件公司的行為被業(yè)界稱之為“瘋狂搶購”，其中包括 2006年以45億美元收購數(shù)據(jù)中心管理軟件商Mercury，一舉令其軟件業(yè)務(wù)擴大一倍；2007年以16億美元收購數(shù)據(jù)中心自動化軟件商 Opsware。僅2006一年，惠普對軟件部門的投入就達到70億美元，過去3年中，惠普對軟件投入65億美元。據(jù)悉，對于軟件業(yè)務(wù)的投資已經(jīng)占到公司每年36億美元研發(fā)投入的70%。對此羅賓遜解釋道：“同樣的投入，在軟件業(yè)務(wù)上能有更大的產(chǎn)出。”

盡管惠普在軟件市場的擴張會引起微軟、SAP以及甲骨文的警惕，這些公司也是惠普咨詢業(yè)務(wù)的合作伙伴，但惠普在軟件業(yè)務(wù)上已是一副志在必得的姿態(tài)?；萜盏慕忉屖?，從客戶對軟件的消費習(xí)慣上，惠普只能采用激進策略，“我們的大部分客戶有這樣一個習(xí)慣：在選擇產(chǎn)品時，更多的時候會去看獨立咨詢公司如 IDC、Gartner的報告，很多大的客戶會選擇排名第一和第二的公司，而第五和第六之后的，他們都不會再去考慮。”霍根說?；萜宅F(xiàn)在是世界第六大軟件企業(yè)，軟件業(yè)務(wù)擁有10000多名專職員工。

擺在惠普軟件業(yè)務(wù)面前的一個問題是，盡管惠普稱自己的軟件可用于管理數(shù)據(jù)中心和優(yōu)化企業(yè)流程，傳統(tǒng)上客戶卻不認為惠普是一家提供復(fù)雜軟件產(chǎn)品的企業(yè)。“我們需要不斷地去告知客戶，惠普軟件已經(jīng)不是過去的那個惠普軟件了，比如你所知道的那家著名的Mercury、Opsware，已經(jīng)是惠普的了。”謝少毅對《商務(wù)周刊》說，“我們既要廣而告之惠普軟件的實力，又要強化‘惠普’這個統(tǒng)一品牌。”目前，惠普軟件和解決方案組合包括IT管理 (BTO)、信息管理(IM)、商業(yè)智能(BI)及通訊和媒體解決方案(CMS)四大領(lǐng)域，在中國的客戶包括中國移動、友邦保險以及各大銀行。

“在國內(nèi)運維自動化市場，我們惠普軟件應(yīng)該是唯一有成功案例的一家。”謝少毅說。#p#副標(biāo)題#e#

　　無招與有招

在卡莉時代，惠普曾經(jīng)把利潤豐厚的IPG與勉強贏利的PSG(信息產(chǎn)品與商用渠道集團)合并，以迎合二者的融合趨勢并“傳幫帶”，她在回憶錄《勇敢抉擇》中稱這是公司董事們的建議。但赫德上任后便重新分開了IPG與PSG，因為他覺得PC業(yè)務(wù)出現(xiàn)的問題應(yīng)該由它自己來解決。僅僅一年之后，PSG便贏利12億美元，而在2001年它還因巨虧4.01億美元而被建議出售。

拯救惠普PC的人是與赫德同一年加入惠普的PSG高級執(zhí)行副總裁布萊德利(Todd Bradley)，這位惠普三大業(yè)務(wù)集團唯一一名外來的掌門人曾在Gateway、Palm工作，來惠普之前摩托羅拉曾試圖追逐他去管理自己艱難的手機業(yè)務(wù)。與赫德極其相像，布萊德利擅長在規(guī)定時間和預(yù)算下完成任務(wù)，討厭社交和發(fā)表演講，而對具體的管理工作很感興趣。

在眼下如此嚴(yán)峻的市場環(huán)境中，PSG上一季度的發(fā)貨量實現(xiàn)與去年同期持平，收入為82億美元，是惠普收入最大的部門，運營利潤達到3.74億美元，占收入的4.6%。近幾個季度以來，PSG的利潤率穩(wěn)定地保持在5%上下，這一表現(xiàn)在一片紅海的PC硬件行業(yè)堪稱翹楚。

4月中旬，Gartner和IDC同時表示，今年第一季度，在美國PC市場，惠普超過戴爾1.5個百分點躍居第一。這是一個標(biāo)志性的時刻。盡管 2006年第三季度惠普從戴爾手上奪回了全球第一大PC制造商寶座，但在美國市場，這還是自2001年以來惠普首次超過宿敵戴爾。IDC數(shù)據(jù)顯示，今年第一季度，惠普全球PC出貨量增長了2.9%，增至1300萬臺；同期戴爾全球出貨量下降16.7%。

的確，消費業(yè)務(wù)上的成敗在這個時點上決定了近兩年戴爾和聯(lián)想的式微，以及宏的異軍突起。但惠普PC的成功原因遠不止于此，它是2008年唯一一家在出貨量、各地區(qū)市場、商用和消費業(yè)務(wù)的收入和利潤各個方面都保持增長的PC廠商。

有趣的是，對于其他PC企業(yè)的成功故事，人們都能提煉出“雙模式”、直銷、供應(yīng)鏈運作、新經(jīng)銷模式等“絕招”，但對于惠普PC重新稱王的原因，你卻可以找到無數(shù)種解釋。有人說還是赫德的成本控制有方；有人說這是卡莉8年前力主并購康柏結(jié)出的果實；有人認為這是惠普PC產(chǎn)品研發(fā)強于對手的長期積累使然；也有人說惠普在消費業(yè)務(wù)和商用業(yè)務(wù)的均衡令其獨一無二；還有人將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點歸于2005年剛上任的赫德決然拂英特爾排他性供貨之邀，率先采用經(jīng)典的 AMD Turion 64(炫龍)芯片，加之當(dāng)年英特爾迅馳2芯片嚴(yán)重缺貨，使惠普在美國筆記本市場壓過戴爾一頭，從此格局此消彼長。

但在惠普全球副總裁、中國惠普信息產(chǎn)品集團總經(jīng)理張永利看來，答案也很簡單：方向看得準(zhǔn)，戰(zhàn)略執(zhí)行到位。

“惠普當(dāng)年看準(zhǔn)了三個方向：第一是筆記本，第二是消費筆記本，第三是把筆記本賦予個性化，就是‘掌控個性世界’，這三個方向讓惠普取得了今天的效果。”張永利對《商務(wù)周刊》說。

2006年6月提出“掌控個性世界”的市場策略，是惠普的一大進步。出身于測試測量業(yè)務(wù)的惠普早年曾被人嘲笑會將自己發(fā)明的壽司稱作“冷的死魚”，意思是其濃厚的工程師文化與市場營銷意識的薄弱。布萊德利加盟后，他先花了數(shù)月時間重組管理團隊，解決供應(yīng)鏈的問題，改造分銷合作伙伴關(guān)系。然后他開始簡化惠普筆記本的設(shè)計，以便對消費者口味的變化快速反應(yīng)，使得惠普電腦成為全球新一代消費者的選擇。也就是說，他與宏一樣，于4年前就敏銳的意識到 PC消費品化的潮流。

“3年前我們很明顯不具備一些營銷能力，很明顯我們的設(shè)計不對市場的胃口。”他說，“消費者購買電腦，并不僅僅希望得到一臺冰冷的機器，而是期望擁有完全滿足個人需求的服務(wù)和價值。”

惠普PC抓住了新興的消費市場和筆記本市場，2008年其筆記本業(yè)務(wù)增長了40%。張永利對《商務(wù)周刊》說：“我們經(jīng)歷了最初對消費業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)階段，產(chǎn)品逐漸時尚化，消費類產(chǎn)品已經(jīng)逐漸成為惠普的產(chǎn)品體系之一。”#p#副標(biāo)題#e#

　　“動成長”狀態(tài)

從全球市場來看，如今的惠普PC具有堅實的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：它在商用和消費產(chǎn)品上非常平衡，能夠在每個時期有相應(yīng)的產(chǎn)品、渠道覆蓋和營銷方案；在全球經(jīng)濟不平衡的狀態(tài)下，惠普可以在增長速度不同的歐洲、美洲、亞太三個大區(qū)之間對成本削減和資源投放進行平衡，而競爭對手往往只偏重于成熟市場或新興市場；此外，惠普的PC業(yè)務(wù)也受惠于自己“一站式供應(yīng)商”的漫長產(chǎn)品線，購買了惠普服務(wù)器或打印機的客戶往往也會購買惠普PC。

“產(chǎn)品豐富是我們先天性的好條件，這是我們做得比較好的重要原因。”張永利說。

當(dāng)一家企業(yè)在研發(fā)、營銷和供應(yīng)鏈之間都沒有短板，且處于不斷優(yōu)化調(diào)整的過程中，必會在經(jīng)濟危機中體現(xiàn)出其均衡優(yōu)勢。而競爭對手的某一個“長指”往往在某一個市場、某一個階段令其大獲成功，而在下一個語境下又成為其致命桎梏。

張永利認為，赫德的幾大決策——提高執(zhí)行力、下放權(quán)力、節(jié)約成本以投資新技術(shù)和新市場，使得惠普近些年一直走在一條上升曲線上。新惠普強大的執(zhí)行力很大程度上來自于權(quán)責(zé)明確、數(shù)字說話的管理風(fēng)格，但其職責(zé)劃分與設(shè)計卻又是一門精深的學(xué)問。張永利介紹說，惠普PSG產(chǎn)品部門的員工分成三類，一類負責(zé)前端銷售，任務(wù)是通過銷售團隊把生意最大化；一類是產(chǎn)品經(jīng)理，側(cè)重于產(chǎn)品營銷，同時管理好供應(yīng)鏈以實現(xiàn)供求平衡；還有一類專門負責(zé)給產(chǎn)品定位，主要看未來而不是現(xiàn)在的生意。

再比如營銷部的產(chǎn)品經(jīng)理專注于產(chǎn)品、備貨、供應(yīng)鏈和研發(fā)部門溝通；而產(chǎn)品渠道經(jīng)理則專注于價格、渠道政策、促銷等市場策略。兩者業(yè)績考核的主要指標(biāo)都與產(chǎn)品銷量掛鉤，一方完不成任務(wù)另一方也跟著一起受罰，這樣，營銷的4P在惠普內(nèi)部形成了一股合力。

需要指出的是，惠普不認為存在永遠有效的管理方法，因此其內(nèi)部管理模式永遠處于一種根據(jù)市場變化不斷調(diào)整的“動成長”狀態(tài)。業(yè)內(nèi)公認的一個事實是，近兩年中國PC市場1-3級城市的新興渠道和業(yè)態(tài)對傳統(tǒng)渠道沖擊很大，而惠普在捕捉新機遇方面走在了業(yè)界前列。據(jù)張永利介紹，惠普內(nèi)部曾花了很大功夫研究市場的變化，也曾碰過釘子，最終在這一市場摸索出今天的FA(Financial Agent)模式：即引入第三方公司FA，為各種終端渠道，包括所有的店面、大賣場等提供物流和財務(wù)服務(wù)，F(xiàn)A沒有銷售功能。此一舉有三得：既優(yōu)化了供應(yīng)鏈，又節(jié)約了成本，還規(guī)避了銷售渠道之間的惡性競爭。#p#副標(biāo)題#e#

突破“爆米花”效應(yīng)

幾年之前，當(dāng)PC業(yè)務(wù)連續(xù)兩年贏利不達標(biāo)，TSG也在苦苦維持的時候，規(guī)模為280億美金的打印業(yè)務(wù)是惠普下金蛋的母雞，貢獻了公司幾乎所有的利潤。“只有這個明星部門使惠普看上去還是一家值得尊敬的公司”，當(dāng)時有報道如此寫到。

而當(dāng)PC業(yè)務(wù)和企業(yè)IT服務(wù)業(yè)務(wù)通過成本壓縮和并購整合解決了贏利問題，IPG卻到了不得不改變自己的時候。2007財年第四季度，惠普的打印業(yè)務(wù)的利潤增長放緩，全年利潤占到全公司利潤的一半(43.15億美元/87億美元)，業(yè)績增速相對其他部門的強勁表現(xiàn)有些遜色。赫德在分析師會議上坦言他對打印業(yè)務(wù)的表現(xiàn)不滿意——“我們應(yīng)該做得更好”。

打印業(yè)務(wù)面臨的問題是，高可靠地增長了10多年之后，當(dāng)PC像電視一樣普及，硬盤越來越大，消費者們在Facebook、MySpace等網(wǎng)上社區(qū)分享照片，以及數(shù)碼相框開始流行時，惠普想讓打印變成人們每天生活所需的設(shè)想遇到了尷尬——消費者愿意在屏幕上看照片，而不是打印出來。

當(dāng)時打印行業(yè)的營利方式是眾所周知的“靠打印耗材賺錢”，也就是說廠家免費或低價將打印機賣給客戶，然后通過賣價格昂貴的墨盒等耗材賺取利潤。比如一臺施樂的彩色激光打印機售價700美元(帶四個碳粉)，一組四合碳粉(黑色加彩色)售價則高達500美元。

這一被稱為“爆米花”效應(yīng)的生意模式類同于電影院里的爆米花，它是這個宇宙中最貴的爆米花，但人們必須接受高價，因為進了電影院的人是被俘獲的。同樣，被打印機俘獲的用戶習(xí)慣于為墨盒多付錢，而不是更換打印機。這一模式之下，惠普等廠商經(jīng)常會遇到打印機銷售額下滑導(dǎo)致打印業(yè)務(wù)利潤率提高的情形，因為打印機有時是虧本賣的。

請注意，“爆米花”效應(yīng)是有前提的——如果人們不去看電影而待在家里看電視呢？2007年，世界上最大的打印機生產(chǎn)商惠普便遇到了這一尷尬。作為絕對的市場領(lǐng)先者，一名服務(wù)于惠普30年的老兵、惠普人稱之為“VJ”的IPG執(zhí)行副總裁佛米什·喬希(Vyomesh Joshi)需要想出一個辦法來，讓惠普打印業(yè)務(wù)金蟬脫殼甚至鳳凰涅，繼續(xù)它之于惠普的重要性。

2007年第四季度，全球激光打印機市場出貨量首次超越噴墨打印機，技術(shù)的代際過渡產(chǎn)生的新商機，部分地延緩了惠普的焦慮，因為惠普在前者的市場份額更大(雖然前者是由施樂公司最先發(fā)明的)。當(dāng)時在激光打印市場，惠普在全球約占55%的市場份額，第二名三星才10%，在噴墨打印領(lǐng)域惠普的份額是 45%，第二名佳能是26%(IDC數(shù)據(jù))。

但形勢依然迫人。這一年，柯達推出了桌面打印機和低成本可替換墨盒，價格僅為行業(yè)平均水平的一半，迫使惠普也對自己的墨盒降價；來自日本的佳能和愛普生蠶食著市場份額；家用噴墨打印市場在迅速萎縮；互聯(lián)網(wǎng)時代推出在線照片打印服務(wù)，居然要與數(shù)碼相框廠商競爭。#p#副標(biāo)題#e#

　　“打印2.0”

佛米什·喬希1980年加入惠普，2001年起負責(zé)整個IPG部門，將該部門帶到前所未有的輝煌。他以幫助惠普開拓多任務(wù)和大型字體打印機而著稱，這次他需要再為惠普打印尋找新的方向，以達到每年收入增長15億美元的目標(biāo)。

喬希想出來的辦法與TSG的策略一樣：既然惠普已經(jīng)成為眾所周知的成本壓縮之王，為何不把IPG的生意模式轉(zhuǎn)到幫助客戶節(jié)約成本，輸出成本控制之道上來呢？

2007年5月，喬希提出了“打印2.0”戰(zhàn)略。“打印2.0”包括從消費類到商用的到中小企業(yè)的不同行業(yè)的打印，具體指三方面的內(nèi)容，即推出新一代數(shù)碼打印平臺，以技術(shù)為核心提高大批量商業(yè)打印速度，同時降低打印成本；通過新舉措擴展數(shù)碼內(nèi)容創(chuàng)建與發(fā)布平臺，提供新的在線內(nèi)容打印能力；拓展基于網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)平臺，使網(wǎng)絡(luò)打印更輕松、更便捷，使用戶能“隨時隨地隨需的進行打印”。

為節(jié)約成本，惠普2007年停止了生產(chǎn)低利潤的數(shù)碼相機，將大量黑白激光打印機的生產(chǎn)外包。同時投入3億美元進行市場推廣，包括聘請多次征服格萊美獎的流行教主格溫·史蒂芬尼(Gwen Stefani)作廣告代言人，新廣告不再強調(diào)價格和硬件，而是號召人們通過打印自我表達和交流；在海外市場加大投資，瞄準(zhǔn)還未擁抱數(shù)字技術(shù)的打印商店，努力使消費者打印更多的相片、賀卡、名片、通行證、地圖等來自網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)容。

2008年6月，喬希宣布重組IPG集團，將5個部門合并為3個：原消費硬件與墨盒部門合并，原激光打印和企業(yè)運作部門合并，第三個是圖形印藝部門。

關(guān)于這次重組，中國惠普IPG集團副總裁、企業(yè)客戶銷售服務(wù)部總經(jīng)理胡大剛告訴《商務(wù)周刊》：“原來的5個部門比較各自為政，我們雖然已經(jīng)有好幾部馬車在外面跑，可我們的車夫卻是在各跑各的，這樣的話我們沒法更有效地把市場策略整合在一起，所以最后決定把相關(guān)的軟硬件跟解決方案放到一起。”

組織調(diào)整之后，喬希驅(qū)動IPG向深度打印服務(wù)轉(zhuǎn)型。在他的“打印2.0”之下，又分以打印管理服務(wù)(MPS)為基礎(chǔ)的企業(yè)打印2.0和數(shù)碼打印兩個方向。

在數(shù)碼打印領(lǐng)域，惠普過去幾年中收購了數(shù)字打印機制造商Indigo、照片共享社區(qū)Tabblo、在線圖片編輯網(wǎng)站Snapfish等多家企業(yè)，確立了技術(shù)和服務(wù)的領(lǐng)先位置。

而所謂MPS，就是惠普幫助客戶進行打印管理，以降低企業(yè)打印成本和提高打印效率。胡大剛介紹，具體說來分為三個階段，惠普會先優(yōu)化客戶的基礎(chǔ)設(shè)施；再管理好客戶的打印環(huán)境，比如打印機配置、安裝；最后進行流程改善。

惠普的調(diào)查表明這一市場前景無限。由于流程的不合理，企業(yè)往往打印的40%的信紙、信封和傳單等印刷品都被浪費。2008財年，惠普MPS合同總價值增長了108%。“我們的客戶里可以說只有不到10%知道怎么去管理他們的打印成本，優(yōu)化流程提高效率，而對于我們來說，卻是很簡單的。”他說， “其實我們一直在做MPS，只不過由于經(jīng)濟危機催化了市場需求，客戶壓縮了IT與網(wǎng)絡(luò)之后開始問，我們還能省什么？打??！”

MPS服務(wù)帶給客戶的回報是看得見的。一個最新的案例是美國塞里圖斯圖書館(Cerritos Library)憑借惠普的服務(wù)，打印能耗降低了約30%-40%，后續(xù)運營成本減少了近50%，在不到8個月的時間里就獲得了投資回報。令惠普得意的是，目前IDC已經(jīng)開始預(yù)估MPS服務(wù)的市場規(guī)模，Gartner也把惠普列入MPS供應(yīng)商的“領(lǐng)導(dǎo)力象限”。這標(biāo)志著在經(jīng)濟危機之下，MPS已經(jīng)成為一個新的產(chǎn)業(yè)。

也即是說，喬希帶領(lǐng)惠普實現(xiàn)了這樣的成功：今后的利潤來源不是打印機，也不再是打印耗材，而是幫助客戶節(jié)約打印耗材與成本的服務(wù)。#p#副標(biāo)題#e#

　　“今天不可能‘一招鮮吃遍天’”

——專訪惠普全球副總裁、中國惠普信息產(chǎn)品集團總經(jīng)理張永利

《商務(wù)周刊》：惠普在新任CEO馬克·赫德上任之后，似乎一直在走一條上升曲線，PSG也是如此，您認為惠普PC業(yè)務(wù)的成功與赫德的哪些決定有關(guān)？

張永利：首先，我認為馬克·赫德做了個非常好的決策。他認為要提高執(zhí)行力，一定要把權(quán)力下放到最前沿去，同時前沿也要履行責(zé)任。所以，這幾年他在改變整個惠普執(zhí)行力方面做得非常好。今天我們都知道，我被賦予了這個權(quán)力，就有責(zé)任把業(yè)績和數(shù)字交回去。所以很多事情都能在我這一層做決定，不需要來自全球和亞太的領(lǐng)導(dǎo)小組拍板?，F(xiàn)今的市場環(huán)境變化很快，很多決定權(quán)就更應(yīng)在前面，不該在后面。比如，我們要不要調(diào)價錢，要做什么營銷活動，今年我們怎么發(fā)展，我們基本上都能決定。這樣做的結(jié)果就是我們對整個市場的反應(yīng)快很多。這也是赫德談的“動力鐵三角”(即成長、效率、資本策略)戰(zhàn)略?，F(xiàn)在惠普在每個國家的構(gòu)架都是非常自主的，惠普PSG下邊有供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、服務(wù)、營銷、市場推廣，以及財務(wù)等職能，構(gòu)成一個完整的體系。

赫德還認為優(yōu)化成本非常重要。今天我們無論在美國，還是在亞太做生意，無論是在國家層面，還是在全球?qū)用?，我們都不斷在看哪些地方能把成本?yōu)化。同時他也談到，好的公司可以增長業(yè)務(wù)，好的公司也可以降低成本，只有卓越的公司才可以同時兼顧兩者。成本優(yōu)化下來做什么？要放在促進發(fā)展的生意方面，再把它變成利潤點。

惠普壓縮成本不是簡單的壓縮成本，而是跟自己的戰(zhàn)略管理相結(jié)合。我們在成熟的企業(yè)市場優(yōu)化的成本會投在新興市場，比如新的筆記本、上網(wǎng)本、遠程終端解決方案等新技術(shù)研發(fā)，還有新興企業(yè)，包括我們正在談的教育、零售、醫(yī)療、政府、中小企業(yè)、年輕人市場等。舉個簡單的例子，每年當(dāng)我們做整年規(guī)劃的時候，都會提交所在市場到底要實現(xiàn)多少成本優(yōu)化的數(shù)字，并把這些壓縮的成本投入到哪些地方。簡單地說，一是優(yōu)化成本須做什么，二是有沒有新的地方要投。這已經(jīng)變成一個習(xí)慣了。

《商務(wù)周刊》：對比四大PC廠商，其他三家好像都有一個“絕招”，比如說戴爾的直銷，聯(lián)想的雙模式，宏是消費之王，你如何看惠普的競爭優(yōu)勢？

張永利：我在惠普14年了，我的觀察是，我們在不同時段會重點發(fā)展某一個類型的市場或某一種能力。因為過去做了很多單一方面的努力，所以今天你看到惠普各方面都很平衡。比如我們在1980-1990年代在供應(yīng)鏈優(yōu)化上花了很多工夫，當(dāng)時我們就在想，到底應(yīng)該是專注生產(chǎn)還是代工？最后我們發(fā)現(xiàn)必須要用雙模式的方法去操作，所以今天惠普的供應(yīng)鏈早已是一個雙模式的操作方法。

我們不相信今天PC企業(yè)還可以憑借“一招鮮”吃遍天，把美國的東西放到中國可能不行，如果單從中國出發(fā)，也可能發(fā)揮不出我們?nèi)虻膬?yōu)勢。所以最后來看，這些觀點都不對，應(yīng)該是結(jié)合全球的優(yōu)勢再把它本土化，把最優(yōu)良的做法集中到一起，變成一個有個性的方案。

《商務(wù)周刊》：像惠普內(nèi)部的組織優(yōu)化調(diào)整，一般多長時間進行一次？這也是一種“動成長”嗎？

張永利：沒有規(guī)律，我們通常會用三年的周期去看，大概每三年我們都會有一個新的三年計劃，去定一個方向，但在執(zhí)行的時候可能還會變動。每一年，我們會根據(jù)市場的改變進行變動，可是每三年的大方向不會有大的改變。

我們永遠都會不斷去優(yōu)化我們內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，去適用市場的改變。當(dāng)惠普剛進入中國的時候，廠商就是老大，你有產(chǎn)品，就會有很多人跟你做生意，你只需要促銷、生產(chǎn)。在1990年代，做分銷拿到廠商資源就能賺錢。那個時候是廠商的天下。到了2000年，就變成了渠道的天下了，廠商不能做大哥了，反過來你要靠渠道幫你去推廣?，F(xiàn)在，已經(jīng)變成用戶時代了，用戶才是老大。所以，在不同的時間段，你要調(diào)整團隊的結(jié)構(gòu)去適應(yīng)市場環(huán)境的變化。

《商務(wù)周刊》：在捕捉市場變化方面惠普有什么獨特的經(jīng)驗？

張永利：這個問題關(guān)系到我們的管理團隊，以及我們每個部門的員工，如何去跟市場拉近距離。很多時候，當(dāng)事情發(fā)生時，你的反應(yīng)已經(jīng)慢了。老是坐在辦公室里是沒有用的，我一直鼓勵我的團隊不斷地往外跑。我自身也是一樣，每天都要看庫存、流量、渠道的價格等數(shù)據(jù)，因為報表里就能看出來生意在良性發(fā)展還是走向偏離，走偏了就會浪費資源，要拉回來很難的；第二我要不斷的發(fā)現(xiàn)生意的機會，我會花很多時間到外面聆聽用戶和渠道的反映，基本上我每周都在飛，平均來說待在辦公室的時間不到1/3。這樣你就會慢慢感覺到市場變化的方向是什么，提早去做好準(zhǔn)備。#p#副標(biāo)題#e#

　　刀口上的管理者

外來CEO如何為一家傳統(tǒng)強大的企業(yè)注入新因素，而不被傳統(tǒng)排異和反噬

誰是最大貢獻者？

吉姆·柯林斯在他的新書《大公司如何墜落》中，將大公司墜落的過程分為5個階段，分別是：1、成功后的傲慢(The Hubris of Success)；2、無節(jié)制的追求更多(Undisciplined Pursuit of More)；3、對所處危機和險境的視而不見(Denial of Risk and Peril)；4、抓住機會，自我拯救(Grasping for Salvation)；5、垂死掙扎或坐以待斃(Capitulation to Irrelevance or Death)。

他認為，一家公司如果已經(jīng)到了第5階段，就沒得救了，企業(yè)會因為資金枯竭而破產(chǎn)倒閉，就像現(xiàn)在的通用汽車。而在前4個階段，企業(yè)都還有機會扭轉(zhuǎn)局勢。

在接受《商業(yè)周刊》訪問時，他被問到IBM和惠普都曾先后走到他書中的第4階段，為什么卡莉沒能像郭士納一樣，看到公司變成她所希望的那樣？

對于郭士納，柯林斯的評論如下：郭士納在第4階段所做的拯救IBM的工作應(yīng)該給予很大的肯定。他沒有因為渴望轉(zhuǎn)機而對企業(yè)進行重大改變。那時候人們問他，IBM的愿景是什么？他說還沒有成熟的想法，“我不會在我徹底搞明白之前說什么愿景，在我把合適的人選放在合適的位置上之前，我也不會明白什么。”所以，要明白到底哪里出了問題，需要一步一步來。很多的措施和方法的集合才能成就最后的轉(zhuǎn)機。當(dāng)你試圖通過一個藥方立馬解決所有的問題，你反而會越走越遠。

柯林斯的這段話，讓人想起2005年4月的赫德，當(dāng)48歲的陌生面孔、前NCR公司CEO在記者招待會上被問及“何時會開始采取行動”時，這位新任惠普CEO回答說，“我不知道。”《商業(yè)周刊》的記者當(dāng)時寫到：“難以想象這樣的‘四字答案’會從卡莉口里說出來。”

而至于愿景，眾所周知，赫德信仰愛迪生的一句話——“沒有執(zhí)行的愿景是幻覺”。

對于卡莉，柯林斯說：我不責(zé)備卡莉·費奧莉娜，我覺得惠普董事會找到了公司需要的東西——一個有吸引力的、能干的CEO。她有制定重大變革計劃的能力，惠普對危機的反應(yīng)正是我們所期望看到的，所以她正是企業(yè)所需要的那個CEO。對于兼并康柏，我們可以爭論它在戰(zhàn)略上是否正確，什么都有兩面性。

柯林斯認為，沒有一個領(lǐng)導(dǎo)者可憑一己之力使企業(yè)持久興盛，但一個被賦予權(quán)力的錯誤領(lǐng)導(dǎo)者可使企業(yè)走向滅亡。

如果站在不同的立場，這句話甚至可以在惠普這個案例上讀出兩個截然不同的含義：卡莉是那個“被賦予權(quán)力的錯誤領(lǐng)導(dǎo)者”嗎？抑或赫德并非惠普的救世主，一己救主的英雄情結(jié)只存在于人們的臆想中？

讓我們換一個問題：從那個讓華爾街失望了整整5個季度的公司，到如今已經(jīng)連續(xù)數(shù)年業(yè)績高于分析師預(yù)期，從各項數(shù)據(jù)來看都堪稱強大均衡的公司，誰是最大的貢獻者？

答案在風(fēng)中飄。卡莉迷說，康柏是她收購的；赫德迷說，沒有赫德，惠普已經(jīng)變成Sun了；還有老惠普人說，惠普董事會才是最大的功臣，因為他們挑選了卡莉，又建議她收購康柏，并頂住創(chuàng)始人家族壓力投票通過，后來，他們又適時的果斷炒掉卡莉，找來了赫德。董事會的英明來自哪里——秉承了惠普之道 (The HP Way)。

難道所有人都是完成了自己歷史使命的正確的一方嗎？無論如何，當(dāng)你讀完了充滿火藥味的《勇敢抉擇》(卡莉的回憶錄)與充滿了立場感的《兩個人的帝國》(邁克爾·馬龍所著的惠普企業(yè)傳記)之后，讓你相信惠普董事會、卡莉和赫德共同演出了一部扶大廈之將傾的“正劇”，是一件邏輯上比較牽強的事。

還是讓我們換個角度來做做邏輯上比較容易成立的推理游戲?？v而觀之，從1990年代末陷入困境的惠普，到今天穩(wěn)健而勁頭十足的惠普之間，是如下的一個故事：一家有著悠久歷史和深厚文化底蘊的企業(yè)，發(fā)展到必須改變自己企業(yè)文化與管理以適應(yīng)新世界的階段，于是它的董事會引入了公司歷史上第一位外來 CEO。這位風(fēng)風(fēng)火火的商業(yè)女明星孤身來到這家水很深的公司，描繪出動人的愿景，然后高調(diào)發(fā)動變革，在收購事宜上與創(chuàng)始人家族死磕。最后，她還沒有來得及證明自己能真正改變這家公司，使其王者歸來，就因為業(yè)績不佳或公司政治而被辭退。隨后由另一位外來CEO用低調(diào)、運營才能和知人善任，征服了這家公司，改變了這家企業(yè)，使其變得有前途。

也就是說，這是一個關(guān)于“外來的和尚在一家老廟里應(yīng)該如何念經(jīng)”的故事?；萜仗峁┝俗銐虻乃夭摹?p#副標(biāo)題#e#

一封“備忘錄”的光芒

讓我們從出場開始?！渡虡I(yè)周刊》在2005年3月，也就是赫德剛剛出任惠普新CEO之時，寫給這位“來自鳥不拉屎的俄亥俄州代頓市的、銷售額只有60億美金的計算機公司NCR人士”一封“備忘錄”。這封備忘錄實際是一封公開發(fā)表的建言書。《商業(yè)周刊》給赫德提了以下幾條建議：

1、先執(zhí)行，后戰(zhàn)略。當(dāng)時圍繞惠普的一場大辯論是，到底惠普的困境源于執(zhí)行力不足，還是戰(zhàn)略有誤。一些分析人士認為惠普應(yīng)該把PC或打印機業(yè)務(wù)分拆出去，而董事會則一直認為，如果有好的執(zhí)行力，不同的業(yè)務(wù)可以在一個屋檐下并存。

2、把研發(fā)投入用到追尋新增長領(lǐng)域上，而不是維護市場份額上。比如打印業(yè)務(wù)壓重金在Indigo部門，重新定義和改變商業(yè)打印的方方面面，回報可能是巨大的。

3、要防止人才流失，首先打印機業(yè)務(wù)的負責(zé)人喬希(Vyomesh Joshi)要留住，還要重新雇傭惠普PC業(yè)務(wù)的前主管麥肯尼(Webb McKinney)。這家公司曾經(jīng)是人才的麥加，現(xiàn)在卻不知何故，不能吸引新的人才，高層人才也紛紛逃離。

4、不要孤軍奮戰(zhàn)。因為您的前任——菲奧莉娜正是試圖這樣做。當(dāng)她從朗訊科技來到惠普時，決定不帶一個人。而您要邀請一些最信任的人，一起來做您必須做的削減成本的任務(wù)。

5、協(xié)同理論在惠普并不好使。是的，NCR公司的成功部分基于您找到了不同業(yè)務(wù)之間協(xié)同的力量，即自動柜員機、零售結(jié)賬設(shè)備和計算機系統(tǒng)之間的協(xié)同作用。但在惠普巨大的銷售力量之中，一些有前景的產(chǎn)品和技術(shù)比如存儲產(chǎn)品，需要專家來營銷，以便他們緊盯著戴爾、EMC等競爭對手。菲奧莉娜當(dāng)時想建立一個統(tǒng)一的銷售部門來賣所有的惠普產(chǎn)品，把公司從一個支離破碎的小發(fā)明制造商，變成一個什么都有的全線產(chǎn)品供應(yīng)商。這個計劃看上去很美，在IBM也行之有效，但藍色巨人能夠做到這一點，是因為它提供大量的軟件和咨詢服務(wù)。而惠普主要是以產(chǎn)品為中心的公司。而且，客戶的CIO可能會為IBM的全套IT后臺系統(tǒng)買單，但沒有企業(yè)會存在一個崗位可以簽發(fā)支票為惠普的全線產(chǎn)品，從打印機墨盒到超級計算機買單。

6、利用惠普之道。有人說惠普之道是一種過時的企業(yè)文化，不適應(yīng)殘酷的市場競爭，這話部分有道理，但只是部分有理?；萜罩赖牧α吭谟?，技術(shù)人員知道管理層將給他們工具和自由去把創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為大的新業(yè)務(wù)，惠普需要一個監(jiān)督員去實現(xiàn)這個目標(biāo)，而不是一個企業(yè)DNA的移植者。菲奧莉娜的改革遏制了官僚系統(tǒng)，但同時也磨損了企業(yè)的信仰。

因此，最好的建議是：反思對惠普之道的反思。它不是完美的，但可適當(dāng)利用，以使人們愛這個地方。當(dāng)然，這并不意味著回到過去。但正如您幫助NCR公司集中精力于最佳戰(zhàn)略一樣，惠普人需要的，是一個能夠移除阻止惠普盈利的障礙的聰明人。

我們不知道赫德是否讀過這篇報道并深以為然，至少在今天看來，這封切中肯綮的公開信簡直是字字珠璣、價值連城，以至于穿越了6年的時空隧道，它愈發(fā)閃耀著真知的光芒。#p#副標(biāo)題#e#

內(nèi)部人與外部人

“不要孤軍奮戰(zhàn)”。那么卡莉當(dāng)初為何獨闖龍?zhí)赌?？她在自傳中述及此?mdash;—“我暗自做了一個決定，我不會把自己的人帶進公司高層。”她的考慮是， “我知道他們(惠普高管)之中有些人不大可能有大的改變，不過我覺得要盡量把他們往好處想，假定他們也愿意改革，我在投入工作以前必須得到他們的尊敬和信任……這是個官僚作風(fēng)嚴(yán)重的組織，組織文化根深蒂固，外來者不僅人數(shù)很少，而且往往遭到排擠……我知道一個大型組織可以完全忽略我說的話，甚至可以讓我翻船……有意義而且持續(xù)的變革只能來自公司內(nèi)部。我不清楚惠普內(nèi)部的人際關(guān)系到底如何，不知道過去對人們究竟有什么影響，也不知道這里的軟實力格局到底怎樣。我是一個‘空降’的新CEO，而這個公司已經(jīng)存在60年了。員工比我更清楚惠普所面臨的挑戰(zhàn)，我需要他們的幫助。”

是的，這些考慮聽上去都沒有錯，唯一的問題是，它有點經(jīng)不起推敲：不去改變不大可能改變的現(xiàn)狀，而通過善意的假定和贏得尊敬與信任，去激發(fā)來自組織內(nèi)部的變革動力，否則我一個勢單力薄的空降兵很容易翻船。

問題在于，你所面對的這同一群人，究竟是可以被你的誠意和信任之態(tài)所感召的天使，還是你一施加外力就讓你滾蛋的魔鬼？這是一種明知不可為而為的個人英雄主義，還是一種明知可為而不為的犬儒哲學(xué)？

如果一位領(lǐng)導(dǎo)者，將自己最應(yīng)該做好的事情——把合適的人放到合適的位置上，交由人際關(guān)系和自己的權(quán)力考量來作為決策標(biāo)準(zhǔn)，他如何能知人善任呢？CEO眼里，應(yīng)該只有合適與不合適的人，沒有內(nèi)部人與外部人。

反觀赫德，他沒有刻意選擇內(nèi)部人或外部人掌控惠普內(nèi)部的大權(quán)。在惠普的關(guān)鍵崗位中，掌控IPG與TSG的，是老惠普干將喬希與麗芙摩爾；執(zhí)掌 PSG和惠普實驗室的，來自Palm和IBM；主管惠普軟件業(yè)務(wù)的托馬斯·荷根(Thomas Hogan)，來自內(nèi)容管理廠商Vignette；CIO蘭迪·莫特(Randy Mott)來自戴爾，他幫助惠普將其全球的85個數(shù)據(jù)中心整合到3個城市，減掉了500個IT項目，為惠普一年節(jié)省2億美元支出。此外，還有來自蘋果、西門子等多家公司的“外部人士”受赫德之邀加盟惠普，收購EDS之后，其CEO繼續(xù)執(zhí)掌惠普EDS事業(yè)部。

但老惠普人因此就排擠赫德了嗎？并非如此，真正想做點正事的高管早就盼望著新氣象，他們會主動歡迎并支持新CEO。比如麗芙摩爾與喬希都曾在第一次與赫德的會面中就督促他整肅公司內(nèi)的官僚習(xí)氣，大膽壓縮成本結(jié)構(gòu)。對于這些變革派，外來的和尚真正的倚重和注意力應(yīng)放在他們身上，而不應(yīng)出于對“道不同不相為謀”的墨守成規(guī)者集團的憂懼，而做出帶有悲情意味的重大人事決策。

不區(qū)別對待的投鼠忌器，是一種判斷失力。#p#副標(biāo)題#e#

激進變革與漸進轉(zhuǎn)型

“協(xié)同理論在惠普并不好使”。在這一點上，《商業(yè)周刊》的提醒似乎不太中肯，因為后來惠普的新矩陣結(jié)構(gòu)中，三個業(yè)務(wù)集團各自分擔(dān)整個惠普公司的部分橫向職能，比如PSG集團負責(zé)集中直接采購，而IPG集團負責(zé)全球物流配送，并履行全公司的物流采購、貨運成本管理和海關(guān)事務(wù)管理等職能。

但請注意，惠普后來業(yè)務(wù)集團之間的有限協(xié)同，與卡莉時代矯枉過正地設(shè)立橫跨三個集團的CSG銷售集團所希望達成的協(xié)同，有著本質(zhì)區(qū)別。前者的目的是降低公司運營成本，后者的根本目的是客戶導(dǎo)向；前者只是在供應(yīng)鏈、采購、物流、生產(chǎn)等后端進行有限交叉的協(xié)同(據(jù)介紹，事實上大部分的后端職能仍是各集團自己負責(zé))，而后者是要在銷售端、客戶端進行橫跨企業(yè)客戶和消費客戶的協(xié)同。

“公開信”中所指出的——在“以產(chǎn)品為中心”的公司，這樣根本行不通，正是現(xiàn)實中所發(fā)生的情形。簽單購買服務(wù)器、打印機與PC的人根本不是同一個人，根本無從協(xié)同；而且這種內(nèi)部結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜，效率低下，權(quán)責(zé)難以明確。“卡莉‘一張面孔面對客戶’的想法很好，但真正操作起來難度很大，需要協(xié)調(diào)的資源太多，內(nèi)部溝通成本太高。”張堅回憶說。

但卡莉錯了嗎？事實上，她的判斷沒有錯，現(xiàn)在看來，她錯在公司以產(chǎn)品為中心的時間段，過度超前的實施了客戶導(dǎo)向原則下的組織架構(gòu)與流程。而赫德的做法是，在有限和適度的規(guī)模下，推進從“以產(chǎn)品為中心”向“客戶導(dǎo)向原則”的漸進變革。今天，我們看到惠普的TSG集團以軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)為紐帶，IPG 集團以Web2.0為平臺，PSG的“掌控個性世界”策略，其實都在朝著客戶導(dǎo)向原則轉(zhuǎn)型。在產(chǎn)品線較長的TSG集團，協(xié)同效應(yīng)突顯的更加明顯，因為其客戶需要惠普提供相互協(xié)同的產(chǎn)品與服務(wù)。謝少毅說：“現(xiàn)在的CIO不再去關(guān)心解決方案是從硬件的角度還是軟件的角度出發(fā)，而是你的方案能給我的業(yè)務(wù)帶來多少利潤，增加多少用戶。IT中心也會逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)锽T(業(yè)務(wù)科技)部門，這是他們的需要。所以獨立的硬件或者軟件公司都很難生存下去，只有融合了軟硬件及服務(wù)的解決方案公司才是大勢所趨。”

這就是在經(jīng)濟危機之下，IBM、惠普比其他企業(yè)活得更好的原因，也是軟件商甲骨文要去爭購Sun的原因。卡莉有著她了不起的一面，她看到了行業(yè)的“馬太效應(yīng)”，提出做大才能做強的愿景。頂住壓力并購康柏，使惠普由一家400億美元規(guī)模的公司擴大為700億美元的規(guī)模，并成功地完成整合，是卡莉在 6年任期內(nèi)對惠普最大的貢獻。

但如大多數(shù)人的共識，卡莉有著超眾的戰(zhàn)略眼光和公關(guān)能力，但激進變革的沖動和在管理運營上的水平不足，使她難以管理好這樣一家結(jié)構(gòu)復(fù)雜、遺風(fēng)盛行的大公司。

卡莉在她自傳中說：“我們采取的是冒險的全方位改革，同時必須大踏步往前走。人們都認為漸進式的改革更加保險，但它往往難以沖破組織內(nèi)的惰性和阻力……有時候，你不得不破釜沉舟，置之死地而后生。”

而破釜沉舟一旦失敗，后果也是災(zāi)難性的。《商業(yè)周刊》在2005年初卡莉下課后的一篇批評惠普董事會的文章里寫到：卡莉幾乎完全掌握了公司的實際運作控制權(quán)，公司給予其幾乎完全的自由度，卡莉可以自由的選擇自己的管理方案……就是在這種情況下，卡莉開始了自己對于惠普的大改造，她試圖將公司多達 80個的獨立業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一管理，從而建立一個相對集中的巨型業(yè)務(wù)部門。這種做法無疑給管理工作增加了難度，因為無論是員工退休金的指定或者市場推廣預(yù)算，卡莉必須親歷親為……卡莉這種激進管理的最終結(jié)果十分令人失望，公司從過去那種散漫的低效率運作狀態(tài)轉(zhuǎn)變到另一種看似緊張的低效狀態(tài)……(IPG兩位高管離職后)，卡莉也沒有及時引入人才，導(dǎo)致喪失市場機遇。

就在前康柏CEO卡拉佩斯主動離職后，惠普股東建議卡莉推薦一位公司COO來輔佐其管理工作，然而這個建議最終沒有被卡莉所接納。實際上，2003年就有一個很好的機會，當(dāng)時Webb McKinney剛剛成功地完成了整合康柏以及惠普公司的工作，而其也曾經(jīng)向卡莉申請過公司COO的職位，最終卻遭到了卡莉的拒絕。公司股東并沒有及時認識到卡莉在管理方面的失敗。#p#副標(biāo)題#e#

　　文如其人的CEO們

在操作層面，看起來卡莉與赫德的方法論，差別僅在于卡莉試圖一步到位的變革，而赫德信奉“轉(zhuǎn)型，是通過一連串的小轉(zhuǎn)型(mini-transformations)來實現(xiàn)的”。

但正如理查德·帕斯卡爾寫過一本書的名字——《刀口上的管理》，企業(yè)管理幾乎總是碰到兩難，CEO的每一個重大選擇都會在毫厘之間造成天壤之別?！兜犊谏系墓芾怼芬粫缇椭赋觯?990年代的惠普面臨的雙重危險是惠普之道已經(jīng)不適應(yīng)競爭激烈的環(huán)境；其次惠普非中央集權(quán)化的管理理念，使其整體難以適應(yīng)“一體化”的市場需求。

我們也可以看出卡莉手術(shù)刀的指向，正是針對這兩個癥結(jié)而去，然而她沒有做到赫德所做到的：今天惠普依然實行著非中央集權(quán)化的管理，但其各部門之間卻有著高效率的溝通和執(zhí)行力，并面向客戶“一體化”的需求不斷進行收購、整合與業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。

很多人說，如果卡莉任CEO，專門負責(zé)提戰(zhàn)略與愿景，而赫德充當(dāng)COO，將是足以與惠普創(chuàng)始人比爾·休利特和戴維·帕卡德相媲美的完美組合。這只是一廂情愿的假設(shè)。即使放眼古今全球，留名企業(yè)史的“拍檔”，像比爾和戴維，絕對是寥若星辰絕無僅有的小概率事件，其發(fā)生不光關(guān)乎能力和特長，更關(guān)乎個性、友誼、信任與真正的相互欣賞和尊重。

卡莉親力親為的作風(fēng)，源于她認為自己掌握的管理一家大公司的經(jīng)驗，不是人人都有。在自傳中，你會發(fā)現(xiàn)她把所有的贊譽和欣賞都給了組織內(nèi)支持她的中下層員工，而所有與她共事的高級管理層、董事、股東、前輩在書中的形象都比較單薄而臉譜化，有的還比較卡通。對于不支持她的人，對方的優(yōu)點極有限，而性格缺陷則比比皆是，對此她總是一針見血的予以洞察，并在書中無保留的加以披露。

她宣稱自己的行事風(fēng)格是絕對的坦誠，而不是背后的嚼舌頭根子，但我們并不能看出她對同事們真正敞開了心扉。要知道，這些人——迪克·哈克伯恩、邁克爾·卡拉佩斯、杰·凱沃斯、湯姆·伯金思等，都是名振科技界的，已經(jīng)對公司貢獻出巨大價值的俊杰之士，正是迪克·哈克伯恩和杰·凱沃斯最先提議卡莉收購康柏公司。

一個眼里只有完美的自己和不理解自己的平庸之輩，看不到同事身上的真正力量所在的CEO，也難以知人善任、大膽放權(quán)，團結(jié)最多的人。

“文如其人”，閱讀CEO們的回憶錄，有時會從中看出成功者的成功與失敗者的失敗都不是偶然事件。卡莉的自傳帶有濃厚的感情色彩，但邏輯性、理性以及文字上的專注力都看不出幾分功力。但讀世人公認兼具戰(zhàn)略和管理才干的英特爾前CEO格魯夫的回憶錄《游向彼岸》或《唯有偏執(zhí)狂能生存》，你會驚嘆遠見、眼界與細節(jié)完美主義如何能集于一人之身。

有趣的是，赫德也曾經(jīng)在加盟惠普之前與NCR的戰(zhàn)友拉爾斯·尼伯格合著過一本名為《價值要素》(The Value Factor)的書，這是一本乏味的令人無法卒讀的書，讀起來感覺好似一名全無幽默感和文筆意識的老衲在敲著木魚向你傳授如何進行大公司的信息管理。盡管你會為其中“對復(fù)雜性進行管理將是CEO們必須面對的事情”、“任何組織中的第一號風(fēng)險，是缺乏準(zhǔn)確的信息”這樣的珍珠而興奮，但除此之外，剩下的內(nèi)容都是枯燥而乏味的數(shù)字、細節(jié)與瑣碎的案例分析。

所以，你不必嫉妒赫德的運營才能與數(shù)字天分，就像巴菲特每天都趴在桌上看8小時企業(yè)報表一樣，你炒股不如他，只是因為你沒有他坐得住。赫德能這樣寫書，也就能這樣管理企業(yè)，雖然記者們都覺得赫德乏味，但這不影響他孜孜不倦的用數(shù)字和信息來進行“價值要素”的拼圖。正如很多人看到的是赫德在成本削減方面的大幅裁員，以及數(shù)字目標(biāo)管理法，但看不到赫德整理惠普內(nèi)部信息神經(jīng)系統(tǒng)的大量基礎(chǔ)性工作。#p#副標(biāo)題#e#

　　利用它，或被它反噬

最后，“利用惠普之道”，“反思對惠普之道的反思”。筆者以為，這是卡莉與赫德之間，最決定性的成敗分野。

通觀《勇敢抉擇》一書，在卡莉眼里，她接手時的惠普公司簡直老朽得行將就木，而惠普之道便是這位老人頭上的宿命咒語。她發(fā)現(xiàn)“原來的惠普之道在幾個重要方面都出現(xiàn)了缺陷”，如尊重個人變成了假客氣、不疼不癢，當(dāng)面一套背后一套。

卡莉說自己要做的最重要的一件事便是在繼承和創(chuàng)新之間取得平衡，但如她所寫到的，這樣的說法似乎只是為了“讓董事們都很滿意”，因此她“一再重復(fù)這一點”。

卡莉把戴維·帕卡德所寫的《惠普之道》一書讀了很多遍，然后對照她所看到的惠普公司，她覺得她找到了問題的關(guān)鍵所在，那就是必須改變惠普之道。她想到了一個“恰當(dāng)?shù)谋扔?rdquo;——“我所到過的公司大樓似乎都蒙著一層又一層的紗布。從外表看，公司鼓聲雷動，燈火輝煌，人聲鼎沸?？墒亲哌M后，惠普的聲音幾乎聽不見了，燈火也昏暗了，比爾和戴維那種慈祥大叔的形象深入人心?；萜展?，尤其在總部，和原來創(chuàng)業(yè)時的車庫很相像，就像一片沒有生氣的墓地，就像一個沒有任何動靜的蠶繭。”

無需專業(yè)的精神分析學(xué)派心理學(xué)家，我們可以輕易看出這段話中的幾個象征物：紗布、慈祥大叔、創(chuàng)業(yè)時的車庫、蠶繭。禁錮惠普生命活力的這些“能指”指向什么呢？似乎只能是著名的“惠普之道”。

而卡莉的自我使命，也只能是捅破那個蠶繭硬殼的“剪刀手愛德華”了。

這在書中也能得到證實：“我看到，除了比爾和戴維創(chuàng)立的傳統(tǒng)和倡導(dǎo)的價值觀以外，這個公司沒有定位，找不到自我……他們害怕改變，萬一改變等于打碎過去該怎么辦？這樣的組織膽小又脆弱……惠普需要的不僅是一個變革者，而且是一個推動變革的勇士……因為我極力推動變革，所以會成為一些人心中的英雄，也會成為另一些人心中的惡魔。”

在這種改造舊世界的英雄情結(jié)驅(qū)使下，卡莉義無反顧的發(fā)動了破釜沉舟的改革，媒體稱她的當(dāng)政為“暴風(fēng)雨統(tǒng)治”(stormy reign)。

然而有意思的是，如果要比較卡莉和赫德對惠普所動手術(shù)的大小，卡莉還真不一定是贏家?？ɡ驇缀鯖]有引進外來高管，赫德則大量更換新鮮血液；卡莉僅僅裁員1萬余人，而加上收購EDS之后的大裁員，赫德已經(jīng)先后宣布裁員近4萬人，而且他在成本壓縮方面的其他動作是真正的“殺手級”；卡莉因為并購與董事會成員鬧到全民公決的地步，赫德幾年間卻已經(jīng)靜悄悄地收購了不下30家大小公司。

卡莉認為自己裁員、并購是冒犯了惠普之道的大忌，因為戴維說過“比爾和我并無意看到惠普變成一個龐然大物，許多公司不是死于餓死，而是消化不良”，因為惠普之道承諾不裁員。但這都沒有切中問題的核心。作為一家活了大半個世紀(jì)的企業(yè)，其企業(yè)文化的老化和變異毋庸置疑——以人為本變異為懶散低效，分權(quán)管理和充分授權(quán)造就官僚習(xí)氣和失控的獨立王國，工程師文化形成自我封閉和忽視客戶。

真正的核心或許在于，這些卡莉和赫德看到的共同事實的根源，并非真正的惠普之道。幫助惠普入選《基業(yè)長青》一書的惠普之道，在該書作者柯林斯看來，只有一個恒久不變的核心，那就是“尊重和關(guān)心每個員工”。也只有這一個經(jīng)營的基本哲學(xué)是“唯一神圣不可侵犯的”。

卡莉自視為一名與傳統(tǒng)作戰(zhàn)的斗士，因此她在自傳中認為自己最后被董事會逼走，是背叛者與政敵的共謀，業(yè)績因素只是一個借口。但是，誰又能阻止她的對手用同樣的思維方式把自己想象為“惠普之道”的捍衛(wèi)者呢？

卡莉的失敗也可以用Bill Gore的吃水線理論(waterline concept)加以詮釋：你在船上，假如在吃水線之上鑿個洞，修修補補繼續(xù)前行，毫無問題；但若是在吃水線之下鑿洞就麻煩大了，所以你得時刻明白吃水線在哪。

相反，結(jié)果導(dǎo)向的、低調(diào)的赫德從來不給自己貼標(biāo)簽，不試圖改寫教條，他只會習(xí)慣性的打發(fā)媒體的挑逗性提問：“我不會置評”，“我不會涉及該話題”，或者“嗨，我只是個打工仔”。需要做并購的說服工作時，他向董事會提供選擇：當(dāng)公司擁有大量現(xiàn)金時，可以做三件事——給股東分紅、回購股票和并購公司，“你必須掂量這三個選擇的價值，在一般情況下，并購會是最好的選擇”。

埋頭干活的“打工仔”用4年時間，把左搖右晃的一家公司重塑為收入穩(wěn)定的、抗風(fēng)險能力超強的全球最大信息技術(shù)供應(yīng)商。

他至今也沒有描繪卡莉“電子服務(wù)”那樣的恢弘圖景，他概括了CEO的三大職責(zé)，像柳傳志的“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”一樣樸實無華：定戰(zhàn)略；調(diào)整運營使其在戰(zhàn)略下執(zhí)行；搭班子。

“有無數(shù)的事情使你分心，但你必須讓自己集中精力在這三件事上。”他說。

這讓人想起名言“彪悍的人生不需要解釋”的作者羅永浩在中國開“牛博網(wǎng)”，網(wǎng)站被關(guān)了4次，現(xiàn)在還處于“流亡海外”的狀態(tài)，在最近的高校巡回演講中，他的一段話值得所有外來的CEO以及本文的所有讀者共勉：

當(dāng)你做事時遭遇到不可抗力，不要抱怨，不要控訴，不要魚死網(wǎng)破，不要孤影自憐，在暗夜里默默的問自己，你究竟要做什么，然后，天亮繼續(xù)。#p#副標(biāo)題#e#

　　重塑惠普實驗室

在三大業(yè)務(wù)集團，惠普已經(jīng)上演了無可爭議的逆轉(zhuǎn)故事，但對于赫德，業(yè)界依然有人質(zhì)疑其提出愿景的能力。要知道，他的前任在這方面可是個奇才。赫德還沒有給出足夠的證據(jù)，來反駁類似這樣的說法：惠普已經(jīng)被打上了消費電子公司的標(biāo)記，對于向往創(chuàng)新的工程師和科學(xué)家來說，惠普不再是他們工作的首選了，這對惠普的長期發(fā)展不利。此觀點的持有者、《浪潮之巔》的作者Google研究院資深研究員吳軍依然對《商務(wù)周刊》堅持這一判斷。

只有聞名遐邇的惠普中央研究院——“惠普實驗室”(HP Labs)能平復(fù)上述質(zhì)疑。制定公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略和為惠普的業(yè)務(wù)發(fā)展提供全新的市場機會，是惠普實驗室的本職，該實驗室曾經(jīng)支持惠普從儀器儀表行業(yè)的老大變身為噴墨打印與激光打印的霸主，又躍遷至全球最大的PC供應(yīng)商。說到宏大的科技愿景的源頭，只能始自這里。

事實上，赫德在全公司上下進行的成本和效率優(yōu)化以及向服務(wù)的轉(zhuǎn)型，一直沒有觸及到惠普實驗室這座“最后的城堡”，直到2008年3月，惠普宣布重整自己的中央研究院。

“這里不是慈善活動”

2007年8月，惠普實驗室新主管班納吉(Prith Banerjee)上任，班納吉是一名工程學(xué)教授和兩家芯片設(shè)計公司的創(chuàng)始人，2007年8月加入惠普?；萜罩袊芯吭涸洪L劉偉博士稱他“既有學(xué)術(shù)背景，又很了解公司運作”。

班納吉考察了惠普實驗室之后發(fā)現(xiàn)，惠普實驗室拖沓且各自為政的作風(fēng)，使其更像是一所大學(xué)實驗室，而不是企業(yè)的研發(fā)中心。在這里，研究人員極少受到正式的項目進程監(jiān)督，許多項目拖沓多年后以無結(jié)果告終。他直言不諱的指出，惠普實驗室過于依賴其600名科學(xué)家個人之間的關(guān)系去確定項目金額和推進項目。而且，實驗室與業(yè)務(wù)部門之間的溝通與合作也存在問題。

“我們不是在這里進行慈善活動。”班納吉發(fā)出了這樣的變革宣言，“而是要為公司挑選市場前景不少于10億美元的大項目。”

這句話讓一些老惠普人想起了著名的前惠普實驗室主管伯恩鮑姆(Joel Birnbaum)，他也曾說過：“我們來這里不是為了獲得諾貝爾獎或圖靈獎，讓自己的研發(fā)成果進入市場并為公司贏利，這才是對我們最高的獎賞。”

惠普實驗室肩負的使命是什么？雖然這是一個不言自明的提問，但卻必須有清醒的領(lǐng)軍人物來將之不斷注入研究員、科學(xué)家們天馬行空的智慧大腦。

成立43年間，惠普實驗室在自己的使命問題上并非一成不變?？偛课挥诿绹又菖亮_阿爾托(Palo Alto，惠普總部所在地)的惠普實驗室第一任負責(zé)人是奧立弗(Barney Oliver)，他主持惠普實驗室的15年間，使惠普實驗室成為全球一流的應(yīng)用性企業(yè)研究實驗室之一。奧立弗1981年退休，此后惠普實驗室更多的關(guān)注公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展問題。直到伯恩鮑姆于1991年接掌，他發(fā)現(xiàn)實驗室的積習(xí)已經(jīng)危及到惠普的利益，研究人員太專注于公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域了，以至于錯失了許多開拓全新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的機會。

曾經(jīng)在IBM工作過的伯恩鮑姆曾親眼目睹研究院的研究主題是如何與公司業(yè)務(wù)差之千里的，他重新將惠普實驗室的研發(fā)領(lǐng)域矯正到以應(yīng)用性研究領(lǐng)域為主，要求實驗室成員必須是“懷有遠大理想的一群務(wù)實之士”。伯恩鮑姆結(jié)合惠普在測量(M)、計算(C)與通信(C)方面的優(yōu)勢，推出MC2戰(zhàn)略，并致力于使自己領(lǐng)導(dǎo)的研究機構(gòu)成為“全球最好的企業(yè)研究實驗室”。1990年代初，當(dāng)其他科技公司的實驗室都在經(jīng)歷動蕩之際，惠普實驗室不但安然無恙，而且擴大了規(guī)模，研究預(yù)算提高了3倍，并涉獵了量子物理學(xué)等基礎(chǔ)研究。

然而伯恩鮑姆沒來得及實現(xiàn)恢弘的MC2計劃，就于1999年退休了。這一年惠普的業(yè)績呈衰退之勢，不得不將價值80億美元的測量業(yè)務(wù)分拆，成立安捷倫科技公司，大約有一半的惠普實驗室團隊去了安捷倫。

如今惠普實驗室有近600多名研究人員分散在7個國家(包括中國，印度和俄羅斯)的23個實驗室中，每個實驗室有20—30個研究員?；萜湛偟难邪l(fā)支出在2003年達到峰值37億美金。過去5年間它每年的研發(fā)支出基本上是36億美元。約為收入的4%，這一比例高于戴爾的1%，低于IBM的7%— 8%。#p#副標(biāo)題#e#

  班氏變革

惠普直到今天仍然受惠于伯恩鮑姆時代的惠普實驗室。目前80%的惠普產(chǎn)品都是來自于那些劃時代的研究成果，包括PC相關(guān)技術(shù)、發(fā)光二極管、掌上計算器、熱噴墨打印、激光打印機等。但伯恩鮑姆退休后的近10年來，由于機制的老化，惠普實驗室基本上沒有貢獻富有決定性的研發(fā)成果。在全美專利申請排行榜上，惠普也由2005年的第3下滑到2007年的第9位。

這種背景下上任的班納吉開始了大變革，他稱自己的任務(wù)是使惠普實驗室更加具有“商業(yè)相關(guān)性”。他致力于改變緩慢的節(jié)奏，為研發(fā)中心注入紀(jì)律，將結(jié)果問責(zé)制納入創(chuàng)新過程。“這樣的經(jīng)濟形勢下，我們需要努力理解市場趨勢以及商業(yè)機遇，為惠普創(chuàng)造更多全新的商業(yè)機會，解決客戶面臨的最復(fù)雜、棘手的問題，驅(qū)動惠普增長，而不僅僅是出于科學(xué)興趣去做研發(fā)。”班納吉說。

他首先宣布，惠普實驗室原有的150個項目將僅保留20—30個(最后實際保留了22個)，那些得以保留的項目限于在內(nèi)部節(jié)省或銷售額上有很大預(yù)期回報的項目。在結(jié)果問責(zé)制下，惠普將從沒有取得足夠進展的項目里退出，被放棄項目的研究人員合并到保留項目的團隊中。重組后的惠普實驗室等級將趨平，全球7個研究院直接向班納吉匯報。但目前，惠普實驗室并沒有裁員的跡象。

劉偉向《商務(wù)周刊》介紹，此舉的主要目的是“專注”。“IT領(lǐng)域容易的問題基本都已經(jīng)被解決了，剩下的都是科學(xué)難題，需要‘會戰(zhàn)’。”他說， “對我們而言，最重要的就是怎樣利用現(xiàn)有的資源兼顧幾個比較難、比較大、同時又跟IT未來10年的發(fā)展息息相關(guān)的科學(xué)問題，這就需要專注。”

班納吉的第二大策略是開放，他建立“開放創(chuàng)新”(Open Innovation)辦公室，團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，包括與全球數(shù)十所大學(xué)、企業(yè)、研究機構(gòu)聯(lián)盟，分享戰(zhàn)略資源，與教授們展開更緊密的合作。他說： “這不是每年見一次面的那種合作，我要的是‘聯(lián)合研究論文’。”據(jù)說這一策略與惠普非常認同的“眾包”理念有關(guān)，這一理念來自索羅維基(James Surowiecki)的2004年出版的《群眾的智慧》(The Wisdom of Crowds)一書。

班氏改革的第三大策略，是加強技術(shù)成果轉(zhuǎn)化。“作為一個企業(yè)實驗室，我們不能純粹為了做學(xué)問而做學(xué)問，還是更加希望能夠解決一些實際問題。”劉偉說。

事實上，技術(shù)轉(zhuǎn)化是所有企業(yè)實驗室的頭等難事。1980年代，施樂公司由于無法將其帕羅阿爾托研究中心研發(fā)出的三大經(jīng)典之作——圖形用戶界面、局域網(wǎng)絡(luò)和激光打印技術(shù)成功商用化(這三項技術(shù)成果的真正受益人是微軟、思科和惠普)，而備受指責(zé)和嘲笑。每一家科技企業(yè)都會極力避免自己步施樂公司的后塵。

在這方面班納吉頗有些開先河之風(fēng)。為加速研發(fā)成果向商業(yè)創(chuàng)意的轉(zhuǎn)換，他在項目遴選和商業(yè)化兩大環(huán)節(jié)都引入了風(fēng)險投資的做法。在項目遴選方面，研究項目組之間將相互競爭，為自己爭取資金和人才，研究人員須撰寫書面的商業(yè)計劃書，交由專門負責(zé)遴選項目和監(jiān)督項目進展的“中央審查委員會”，該委員會由實驗室總監(jiān)、技術(shù)專家和業(yè)務(wù)部門的專家三部分組成，以考察各項目是否吻合公司的戰(zhàn)略或是否具有技術(shù)可行性；另一個新成立的“技術(shù)轉(zhuǎn)化辦公室”，則負責(zé)推動有商業(yè)前景的項目盡快被產(chǎn)品部門所采納，或者把無法在惠普商業(yè)化的項目授權(quán)給其他企業(yè)。最具試驗意義的做法是，惠普與一家名為Foundation資本的風(fēng)險投資機構(gòu)合作，推出一個名為“創(chuàng)業(yè)者駐扎”(entrepreneur in residence)的項目，該項目將惠普實驗室的研發(fā)交由一些創(chuàng)業(yè)公司嘗試性的進行商業(yè)化，成功之后惠普和Foundation進行相關(guān)收入的分成。

惠普稱，強調(diào)研發(fā)成果的商業(yè)化導(dǎo)向，并不意味著不重視基礎(chǔ)研發(fā)過程，相反二者并不矛盾。比如惠普實驗室在數(shù)學(xué)運籌學(xué)方面的研究成果已經(jīng)幫助惠普PSG集團優(yōu)化PC組件采購的方式，3年間節(jié)省了3億美元的庫存和供應(yīng)鏈的成本。

“R(research，研究)仍然位于惠普實驗室R&D(研發(fā))的左邊(指首要位置)，我們會在基礎(chǔ)研究端大舉投入。”赫德說。#p#副標(biāo)題#e#

　　野心勃勃的未來

8年前，惠普實驗室的很多研發(fā)還是針對硬件平臺和產(chǎn)品元器件，現(xiàn)在，和所有科技企業(yè)的研發(fā)中心一樣，大多數(shù)研發(fā)已經(jīng)轉(zhuǎn)到高利潤、高增長的軟件或網(wǎng)絡(luò)服務(wù)上來。“我們并未完全擺脫硬件，只是在調(diào)整和選擇硬件研發(fā)項目，我們不做與微處理器相關(guān)的研發(fā)，因為我們可以信賴英特爾和AMD這方面的超強能力，但我們對反射顯示屏技術(shù)感興趣，我們對三維掃描儀也很有熱情，將來你可以掃描任何東西到eBay上去出售。”惠普高級副總裁兼首席策略和技術(shù)官羅賓遜表示，“目前我們的研發(fā)方向與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致，但并沒有過度限制研發(fā)人員，還是留有充分的創(chuàng)新空間。”

的確，與IBM偏重于微電子方向、Google專注于基于搜索的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、英特爾側(cè)重材料和半導(dǎo)體相異，惠普實驗室確定的研發(fā)方向相對更寬泛和富有創(chuàng)新空間。這一點可以從它新的8大研究方向上看出：數(shù)字化商用打?。粌?nèi)容轉(zhuǎn)換；智能人機交互；信息爆炸管理；智能決策支持；動態(tài)云服務(wù)；智能基礎(chǔ)設(shè)施和針對低碳經(jīng)濟、循環(huán)經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。

其中，惠普中國實驗室目前在進行內(nèi)容轉(zhuǎn)換和信息管理方面的研發(fā)，包括智能打印、智能視頻平臺、互聯(lián)網(wǎng)信息管理分析、多媒體信息管理、大數(shù)據(jù)量的計算等。

惠普實驗室正在進行的最野心勃勃的計劃之一，是惠普的信息和量子系統(tǒng)實驗室試圖利用納米技術(shù)建立一個地球中央神經(jīng)系統(tǒng)(CeNSE)項目，它計劃研發(fā)出一種顯微鏡下才能看到的基于納米技術(shù)的傳感器，該傳感器成本很低，可以測量一切事物，比如病毒、細菌、分子的化學(xué)成分、微小的震動、濕度和細小的聲音等，它可以用以檢測殺蟲劑殘留的裝置，測定水流里的化學(xué)成分，勘察化學(xué)污染的源頭，或者實時檢測橋梁鋼架是否會倒塌。惠普稱該技術(shù)的成本如此之低，可以有數(shù)萬億的產(chǎn)量，遍布地球的任何角落。

惠普實驗室認為，未來10年間，桌面計算模式將轉(zhuǎn)變?yōu)樵朴嬎隳Ｊ剑磺薪钥勺鳛榉?wù)交付。這一過程將產(chǎn)生5大趨勢，分別是：1、數(shù)字世界將會和物理世界實現(xiàn)聚合；2、以設(shè)備為中心的計算時代終結(jié)，以互聯(lián)為中心的計算方式逐漸走向舞臺中央；3、出版將更加平民化；4、眾包(crowd- souring)成為主流并將永遠改變博弈的規(guī)則；5、企業(yè)將會使用截然不同的工具來進行關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策，包括能精確預(yù)知未來的系統(tǒng)。

“軟件即服務(wù)(SaaS)那不過是冰山一角，未來人們的工作、生活、娛樂和社區(qū)，一切事務(wù)都能以服務(wù)的形態(tài)體現(xiàn)。那些大型的跨國公司，將不斷轉(zhuǎn)向基于動態(tài)云服務(wù)的產(chǎn)品，用以滿足個體消費者最苛刻的云服務(wù)需求。”羅賓遜說，“未來幾年中最大的挑戰(zhàn)將是大幅提升的用戶體驗?zāi)芰?，如果在這一問題上取得了成功，那么我們將為技術(shù)行業(yè)創(chuàng)造新一輪的增長。”