2013年11月24日對福州千帆來說，是一個黑色的星期日，老板鮑某“跑路”，曾經(jīng)風(fēng)光無限的千帆公司轟然倒塌，一時間債務(wù)高企，滿地狼藉。

這一天對多家銀行、租賃公司、原材料供應(yīng)商、債權(quán)人來說，也是充滿陰霾的一天。數(shù)億元債務(wù)窟窿暴露在公眾視野，銀行端貸款敞口近2億、設(shè)備融資租賃金額約8千萬尚未償還、民間借款逾千萬、供應(yīng)商欠款逾千萬……可謂哀鴻遍野，陰云密布。

目睹千帆破產(chǎn)的整個過程，就如英國詩人艾略特所說“這世界轟然倒塌了不是轟然一響，而是唏噓一聲”。到底是什么原因讓風(fēng)頭正健的千帆轟然倒塌？如果我們沒有對其背后的原因深刻分析，沒有尋找到缺失的行業(yè)責(zé)任，那越來越多的企業(yè)將會在發(fā)展的困境和貪婪的泥沼中泥足深陷。作為與印刷行業(yè)共同發(fā)展10年的遠(yuǎn)東，試著從專業(yè)視角來剖析這一案例，找到深刻教訓(xùn)，期望對我們自己以及廣大民營企業(yè)有所啟示。

開篇：千帆素描

福州千帆印刷有限公司成立于2004年，老板鮑某福建永泰人，印刷廠美工出身，業(yè)務(wù)拓展能力較強，90年代末在福州市成立廣告公司，承接書刊、畫冊、宣傳單訂單。經(jīng)過前期與其他印刷企業(yè)的合作，于2004年單獨成立福州千帆印刷有限公司，搭界醫(yī)療雜志、宣傳單等灰色印刷領(lǐng)域快速拓展業(yè)務(wù)。歷經(jīng)十年發(fā)展，千帆擁有包括德國海德堡對開、四開、八開印刷機近30臺、日本小森對開、四開、八開印刷機近20臺、惠普數(shù)碼印刷機1臺，總計近50臺主力印中設(shè)備；同時擁有CTP10臺、折頁機15臺、馬天尼膠裝龍、騎訂龍、精裝龍聯(lián)動線、鎖線機等近20套、覆膜機、模切機、燙金機等印后配套設(shè)備多臺，設(shè)備配置齊全。其中單福州工廠主力膠印設(shè)備即達30臺左右，營業(yè)規(guī)模在福建省首屈一指，在全國商務(wù)印刷領(lǐng)域具有較高影響力。

2008年開始，千帆加快市場布局，在廈門、上海、成都設(shè)立新廠，在廣州、北京、武漢等地設(shè)立了拓展業(yè)務(wù)的辦事處，老板在“跑路”前夕還在北京考察新廠租賃場所。2009年起，企業(yè)年均采購德國、日本印刷設(shè)備5-10臺，員工規(guī)模迅速擴張到近800人，風(fēng)頭一時無二，短時間創(chuàng)造出業(yè)內(nèi)發(fā)展奇跡。

回顧與千帆的多次交流，如果單單從表面數(shù)據(jù)上看，千帆像是一家有發(fā)展?jié)摿Φ挠∷⑵髽I(yè)，如果深入企業(yè)內(nèi)部進行考察分析，我們會發(fā)現(xiàn)從業(yè)務(wù)發(fā)展、財務(wù)狀況和企業(yè)生產(chǎn)管理等多方面來看，千帆那一襲華麗的袍子下已是千瘡百孔。

沒有含金量的低價競爭

為實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴張，千帆一方面在全國各地招聘業(yè)務(wù)人員設(shè)立接單辦事處，另一方面聚集了福州市場眾多廣告貿(mào)易公司，承諾以遠(yuǎn)低于市場正常的價格接單，不按常理出牌，價格殺手的本性盡顯，此舉對當(dāng)?shù)厣虅?wù)印刷市場產(chǎn)生重大沖擊。

據(jù)了解，千帆的接單價格遠(yuǎn)低于市場平均水平，以色令加工費為例，一色令加工費價格低至7元左右；考慮印刷過程中產(chǎn)生的油墨耗材成本、員工成本以及水電費用、財務(wù)費用，這樣低的價格難以盈利；千帆向其業(yè)務(wù)員或代理商的成本報價一般是市場均價的六折，使得業(yè)務(wù)員或代理商獲取了較大的利潤空間。

接近于“自殺”的價格及豐厚的利潤分成一方面帶來了源源不斷的業(yè)務(wù)量，另一方面直接導(dǎo)致了福建商務(wù)印刷市場整體利潤率的快速下滑，眾多印刷企業(yè)紛紛陷入經(jīng)營困境。

遠(yuǎn)東點評：很顯然，簡單的以低價競爭追求業(yè)務(wù)量的模式是不可取的，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展必須要建立在穩(wěn)健的現(xiàn)金流和盈利造血能力之上。有些成功商業(yè)模式的低價不等于低利潤率，他們低價策略的背后是成本控制、供應(yīng)鏈管理的核心優(yōu)勢。千帆此種沒有含金量的自殺式的低價競爭最終導(dǎo)致其走向滅亡。

不堪一擊的業(yè)務(wù)模式

千帆在運用低價策略的同時，逐步建立起“代理商”分成模式，在短期內(nèi)迅速聚積市場資源，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)快速膨脹，在眾多同行業(yè)務(wù)下滑、利潤下降的情況下一度萬眾矚目、一騎絕塵。

然而正是因為千帆對“代理商”分成模式的過度依賴，自身逐漸喪失了業(yè)務(wù)拓展能力。雖然鮑某后期也意識到這個問題，在福建以外設(shè)立的上海及成都工廠均以網(wǎng)絡(luò)合版印刷接單為主要經(jīng)營模式，建立自身的業(yè)務(wù)拓展隊伍，以削弱對“代理商”的依賴。但低價及“代理商”模式如同鴉片一樣讓企業(yè)上癮，盲目追求短期業(yè)務(wù)量的膨脹、不顧成本地一味貪大求快，早已經(jīng)為千帆長遠(yuǎn)的發(fā)展埋下難以逆轉(zhuǎn)的隱患。

與此同時，由于“代理商”模式的過度發(fā)展，代理商與企業(yè)內(nèi)部關(guān)系溝壑縱橫，利益關(guān)系牽涉到了生產(chǎn)管理當(dāng)中，比如頻繁的插隊印刷就極大擾亂了正常的生產(chǎn)排序。在這樣龐大的印刷企業(yè)中，以鮑某為首的管理團隊逐漸失去了對企業(yè)生產(chǎn)管理的控制能力。

遠(yuǎn)東點評：客戶是企業(yè)生存的命脈，千帆為短期利益蒙蔽了眼睛，喪失了對客戶群的把握，從而丟失了對企業(yè)自身的把握。優(yōu)秀的企業(yè)要有清晰的業(yè)務(wù)架構(gòu)，短期利益驅(qū)動下的業(yè)務(wù)模式不堪一擊，也將令企業(yè)不堪重負(fù)。

盲目激進的投資擴張

從千帆的發(fā)展歷程來看，公司從起初的05、08機到二手設(shè)備，再到2008年之后每年5-10臺進口新設(shè)備的采購，在此過程中對資金籌措及“財務(wù)杠桿”的利用起到了決定性的作用。在微利經(jīng)營的情況下，僅憑企業(yè)自身經(jīng)營活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流難以負(fù)擔(dān)如此大批量的設(shè)備投資，但千帆“劍走偏鋒”，用盡各種手段進行資金籌措。

一方面，千帆吸引眾多廣告貿(mào)易公司老板、業(yè)務(wù)員等“代理商”以“預(yù)存貨款或保證金”的方式對工廠設(shè)備進行投資，實質(zhì)上該款成為了企業(yè)通過融資租賃購入新設(shè)備的首付款。而這些“代理商”愿意支付“預(yù)存貨款或保證金”的原因是千帆保證這些“代理商”參與購買的設(shè)備可以對他們的訂單進行優(yōu)先生產(chǎn)，并給予一定的利息補償。

另一方面，企業(yè)充分拓展融資渠道，所有主要設(shè)備均通過融資租賃方式采購，并要求銀行或融資租賃公司給予七成以上的融資，通過此方式實現(xiàn)了以最少的自有資金匹配快速的設(shè)備采購。企業(yè)現(xiàn)有的近50臺設(shè)備均以此種方式操作，近年來幾乎所有做印刷行業(yè)的租賃公司和港資銀行都牽涉其中。

遠(yuǎn)東點評：從融資角度來看，高比例融資直接加速了千帆大規(guī)模擴張的節(jié)奏，同時也將其朝著企業(yè)死亡邊緣推進了一步。超越企業(yè)承載力的過度融資為企業(yè)帶來的負(fù)面影響遠(yuǎn)大于暫時的資金緩解，千帆長期依靠高負(fù)債存活，總有現(xiàn)金流斷裂的一天。負(fù)責(zé)任的金融機構(gòu)應(yīng)該為企業(yè)提供量身定做的融資服務(wù)幫助客戶成功。

出軌的非主業(yè)投資

據(jù)同行介紹，鮑某尤其喜歡與金融界、政界人士交往，他把所有的時間精力投入到對于銀行資源的經(jīng)營上，積累了一定的資金籌措渠道，并逐漸對資本市場產(chǎn)生了向往。從2007年開始，千帆對外宣傳為上市做準(zhǔn)備，鮑某頻繁接觸各大銀行、融資租賃公司、港資銀行，以設(shè)備為載體，籌集多方資金投入工廠，印刷設(shè)備的數(shù)量以令人瞠目結(jié)舌的速度膨脹。然而上市聲音傳出多年，卻始終沒有看到企業(yè)進行上市前的準(zhǔn)備工作，多年來始終只買設(shè)備而不考慮購買土地廠房，與投行沒有接觸，股份制改造也沒有提上議事日程。

初步判斷刨除融資租賃款，千帆所籌集的資金總額可能超過2億元，理論上除了正常運營所需的流動資金外，企業(yè)可能挪用部分借入資金投入到了房地產(chǎn)或高風(fēng)險行業(yè)（據(jù)同行介紹，鮑某今年在房地產(chǎn)投資上未達到預(yù)期回報，出現(xiàn)了一定規(guī)模的虧損）。

千帆通過這種激進的方式獲取大量現(xiàn)金，多年來不僅陸續(xù)從銀行端獲取流動資金貸款和銀行承兌匯票敞口，以填補其業(yè)務(wù)方向上產(chǎn)生的資金缺口，滿足日常運營需要，甚至鋌而走險，使用尚在融資租賃期內(nèi)的設(shè)備進行重復(fù)抵押或租賃來獲取流動資金。

遠(yuǎn)東點評：從表象來看，千帆如無其它產(chǎn)業(yè)投資，即便其利潤極低或小幅虧損，以其當(dāng)前所籌集的資金規(guī)模尚存在維持更長企業(yè)運營的可能。而通過財務(wù)分析來看千帆倒閉，有以下幾方面因素：第一，過度的財務(wù)杠桿；第二，房地產(chǎn)或其它高風(fēng)險行業(yè)投資導(dǎo)致現(xiàn)金流趨緊；第三，銀行貸款收緊，致使企業(yè)轉(zhuǎn)貸困難，可能出現(xiàn)資金崩盤。印刷企業(yè)作為傳統(tǒng)的“中間”制造企業(yè)，無論從資產(chǎn)規(guī)模抑或現(xiàn)金流上來看，不適宜過度利用財務(wù)杠桿，需嚴(yán)格控制企業(yè)負(fù)債水平。同時因為印刷企業(yè)利潤較薄、積累資本的能力有限，不適宜抽調(diào)企業(yè)正常生產(chǎn)運營資金進行對外投資?；谟∷⑵髽I(yè)盈利能力、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及行業(yè)的特點，需盡量避免過度的資本化包裝盲目追求上市。

難以承受的高負(fù)荷運轉(zhuǎn)

擁有如此眾多的印刷設(shè)備，背負(fù)如此多租賃款、銀行貸款及民間借貸，決定企業(yè)須提升生產(chǎn)效率、把管理發(fā)揮到極致。反觀千帆，我們卻發(fā)現(xiàn)其在生產(chǎn)管理上存在諸多問題，始終處于高負(fù)荷運轉(zhuǎn)。

千帆在生產(chǎn)管理上盲目追求以量取勝，重“量”不重“質(zhì)”，在生產(chǎn)線上也缺乏對生產(chǎn)流程的有效控制，導(dǎo)致生產(chǎn)秩序混亂，設(shè)備產(chǎn)能無法充分發(fā)揮，產(chǎn)品品質(zhì)下滑，逐漸喪失了高品質(zhì)印刷品的生產(chǎn)能力，整體客戶結(jié)構(gòu)偏低端。對于一家擁有近50臺主力印中設(shè)備的中大型印刷企業(yè)，若生產(chǎn)管理上不追求精益求精，必將在激烈的市場競爭中被淘汰。反觀現(xiàn)今歐美及日本印刷企業(yè)，越來越重視生產(chǎn)管理、注重“軟實力”的提升，而不是追求印刷機數(shù)量的增加。

遠(yuǎn)東點評：我們應(yīng)該學(xué)習(xí)豐田的精益管理，精益求精、降低內(nèi)耗、提升效率，達到效率最大化。作為印刷企業(yè)管理者，除了提升業(yè)務(wù)能力外，還需重視企業(yè)的生產(chǎn)管理能力，高投入需要高產(chǎn)出，不切實解決高負(fù)荷運轉(zhuǎn)的問題，將是企業(yè)難以承受之痛。

結(jié)語：達摩克利斯之劍！

在福州千帆破產(chǎn)風(fēng)波中，遠(yuǎn)東雖未牽扯其中但仍心有余悸，行業(yè)之事牽一發(fā)而動全身，前車覆、后車戒，希望我們對千帆事件的抽絲剝繭能為客戶以及我們自己撥開迷霧，危機面前誰都沒有特權(quán)，我們能做的只能是提升應(yīng)對危機的能力。

千帆的倒閉看似是偶然，其實又是必然，業(yè)務(wù)市場定位的短視、過高的財務(wù)風(fēng)險和內(nèi)耗嚴(yán)重的生產(chǎn)管理，千帆這場仗其實從一開始就輸了。反思千帆的成敗，給予印刷企業(yè)的警醒就是要始終腳踏實地、通過扎實的內(nèi)部管理、合理的市場競爭和穩(wěn)健的財務(wù)結(jié)構(gòu)才有可能帶來企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。

同時，我們應(yīng)該看到，為具有競爭力和發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)注入資金，才是金融機構(gòu)彰顯行業(yè)責(zé)任的體現(xiàn)。量體裁衣的金融方案可以助力企業(yè)成功，而不符合實際的“融資大餐”只會令企業(yè)急速燃燒直至耗盡。如何做到既不激進又不保守，既能幫助企業(yè)抓住最佳發(fā)展時機，又避免企業(yè)投資過度突發(fā)資金鏈斷裂……這是每一個具有行業(yè)責(zé)任感的金融機構(gòu)的必修課。

“這是最美好的時代，這是最糟糕的時代”，十年彈指一揮間，千帆從山谷到山峰最終跌落谷底，作為目睹者也恍如經(jīng)歷了過山車一般。一家優(yōu)秀的企業(yè)，永遠(yuǎn)都不僅僅是利潤上的贏家，而應(yīng)是具有遠(yuǎn)見的先驅(qū)，時刻不忘頭頂上方那把“達摩克利斯之劍”。