重大的非技術(shù)性戰(zhàn)略失誤，完全可以在短時(shí)期內(nèi)葬送一家百年老店?？逻_(dá)可能正是如此!

早在2000年前后，柯達(dá)全球銷(xiāo)售額達(dá)到創(chuàng)歷史的最高峰時(shí)，似乎就已經(jīng)注定今天的“破產(chǎn)重組”命運(yùn)。當(dāng)時(shí)，柯達(dá)的傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)已經(jīng)成為全球市場(chǎng)上的絕對(duì)霸主，公司每股股價(jià)也達(dá)到了78美元，同時(shí)“影像數(shù)碼化”的市場(chǎng)趨勢(shì)也越來(lái)越明顯。但成績(jī)讓柯達(dá)的管理層和股東們擱置業(yè)務(wù)的變革重組。自2001年起，全球膠片業(yè)務(wù)便步入毀滅性下跌通道，市場(chǎng)份額每年都以25%左右的速度減少，直到最后基本消失為0。與此對(duì)應(yīng)的正是影像數(shù)碼化趨勢(shì)出現(xiàn)了“井噴式”增長(zhǎng)。

事情的發(fā)展表明，柯達(dá)因?yàn)槌聊缬谝酝某晒Ξa(chǎn)品，最終讓品牌變成了一種負(fù)擔(dān)，成為拖累企業(yè)發(fā)展的包袱、誤導(dǎo)股東正確決策，從而在手握豐富技術(shù)專(zhuān)利和大量運(yùn)營(yíng)資金的背景下，一次又一次錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)?？逻_(dá)的案例表明“公司不能以大為傲，公司再大，在市場(chǎng)面前都是小公司。必須要擁有不斷突破自己、顛覆自我、革新自己的勇氣和決心”。

曾經(jīng)的轉(zhuǎn)型

2月16日，紐約南區(qū)法院破產(chǎn)法院宣布，同意柯達(dá)為破產(chǎn)重組申請(qǐng)9.5億美元的救濟(jì)融資額度。早在1月19日柯達(dá)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)時(shí)，法院已批準(zhǔn)的額度為6.5億美元，這意味著應(yīng)柯達(dá)方面要求法院又追加了3億美元的額度。據(jù)悉，這筆融資來(lái)自于花旗銀行，獲得融資的條件則是柯達(dá)手中所掌握的眾多數(shù)碼圖像專(zhuān)利技術(shù)。法院同時(shí)還批準(zhǔn)了柯達(dá)終止對(duì)洛杉磯柯達(dá)劇院一份長(zhǎng)達(dá)20年的冠名權(quán)贊助合同，以幫助其降低成本。

破產(chǎn)保護(hù)前的柯達(dá)并非沒(méi)有技術(shù)實(shí)力，也不是沒(méi)有資金實(shí)力，更不是缺乏好的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目和業(yè)務(wù)規(guī)劃。《中國(guó)企業(yè)報(bào)》記者獲悉，從2003年到2011年幾年間，柯達(dá)內(nèi)部曾經(jīng)歷過(guò)多次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2003年9月，柯達(dá)宣布實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：放棄傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù)，重心向新興的數(shù)字產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。在當(dāng)年11月20日召開(kāi)的紐約西部投資人大會(huì)上，柯達(dá)CFO 布魯斯特宣布了柯達(dá)新戰(zhàn)略的要點(diǎn)，即從傳統(tǒng)影像領(lǐng)域向數(shù)碼影像領(lǐng)域的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。不過(guò)，當(dāng)時(shí)任柯達(dá)CEO鄧凱達(dá)宣布柯達(dá)要削減72%的紅利派發(fā)額度并向新興的數(shù)碼技術(shù)投資30億美元時(shí)，該意見(jiàn)遭到部分股東的強(qiáng)烈抵抗。

此后幾年，柯達(dá)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略仍停留于“紙上談兵”階段，管理層、研發(fā)體系、業(yè)務(wù)體系等公司龐大體系的各個(gè)部門(mén)均沒(méi)有就轉(zhuǎn)型做好任何思想準(zhǔn)備。到2002年底時(shí)，柯達(dá)的產(chǎn)品數(shù)字化率僅約為25%，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手富士已達(dá)到60%。在這期間，柯達(dá)的決策者們依舊將重點(diǎn)放在傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)上。

柯達(dá)前全球副總裁葉鶯曾向媒體透露，“早在1993年左右，柯達(dá)就在討論轉(zhuǎn)型問(wèn)題，但內(nèi)部對(duì)轉(zhuǎn)型疑慮非常多。如果連最基本的人，比如說(shuō)50%還沒(méi)有在根本的思維理念上轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)接受，那就不能公布。”

在全球傳統(tǒng)膠卷市場(chǎng)迅速萎縮的2005年，新任CEO彭安東走馬上任。彭曾為惠普效力25年，其率領(lǐng)的惠普打印機(jī)部門(mén)每年的盈利高達(dá)100億美元，其上任被外界認(rèn)為是柯達(dá)加速轉(zhuǎn)型的重要信號(hào)和標(biāo)志。

此后幾年，柯達(dá)為實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)影像向數(shù)碼影像的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，展開(kāi)大規(guī)模的收購(gòu)，在2007年前就斥資25億美元巨資并購(gòu)6家數(shù)碼印刷巨頭，還于2006年末將旗下的醫(yī)療影像部門(mén)以23.5億美元出售給加拿大的投資公司。最終，柯達(dá)將業(yè)務(wù)定向?yàn)閳D文影像、消費(fèi)數(shù)碼影像和商業(yè)膠片三大體系，產(chǎn)品面向消費(fèi)者市場(chǎng)和商用市場(chǎng)。

2007年12月，柯達(dá)決定實(shí)施第二次戰(zhàn)略重組，這是一個(gè)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)4年、耗資34億美元的龐大計(jì)劃。這次重組過(guò)程中，柯達(dá)裁員2.8萬(wàn)人，裁員幅度高達(dá)50%。此次重組目標(biāo)還是將公司業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的膠片業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向數(shù)碼產(chǎn)品。不過(guò)，隨后爆發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致的全球市場(chǎng)需求減弱，不僅未能加速柯達(dá)轉(zhuǎn)型的復(fù)蘇，反而加速了柯達(dá)的下跌。自2008年第四季度起，至2009年三季度前，柯達(dá)的銷(xiāo)售額分別下滑了24%、29%和29%。最終，柯達(dá)走到破產(chǎn)保護(hù)的懸崖邊。

猶豫的代價(jià)

從2003年開(kāi)始至今，柯達(dá)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路，目標(biāo)一直就是從傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)向數(shù)碼產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。不過(guò)，令所有人都感到疑惑的是，為什么柯達(dá)長(zhǎng)達(dá)7年多的轉(zhuǎn)型最終還是將企業(yè)拖向了“破產(chǎn)重組”的深淵之中，難道是方向選擇錯(cuò)誤，還是技術(shù)力量和資金實(shí)力不夠?

在產(chǎn)經(jīng)評(píng)論員洪仕斌看來(lái)，“長(zhǎng)期以來(lái)，柯達(dá)對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性非常清楚，也不缺乏轉(zhuǎn)型所需的技術(shù)儲(chǔ)備和資金實(shí)力，關(guān)鍵是在公司執(zhí)行層面業(yè)務(wù)體系上的遲緩與猶豫。這種猶豫有對(duì)傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)的不舍得，還包括面臨分布全球各地?cái)?shù)以萬(wàn)計(jì)的柯達(dá)沖印店龐大轉(zhuǎn)型包袱以及長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)于現(xiàn)有商業(yè)模式的盲目信心，這些因素在不同時(shí)期成為推倒柯達(dá)企業(yè)的多米諾骨牌。”

相對(duì)于一些企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，多是在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)體系之外進(jìn)行多元化布局，“在不同的田里都載上樹(shù)”，重新構(gòu)建一塊全新的市場(chǎng)業(yè)務(wù)并配以一套全新的商業(yè)模式?？逻_(dá)的轉(zhuǎn)型卻采取了相對(duì)保守的“在一塊田里對(duì)原來(lái)的樹(shù)進(jìn)行嫁接”，希望在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)體系的改造和重組基礎(chǔ)上謀求新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

對(duì)此，安徽工業(yè)大學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系主任李德俊教授指出，“柯達(dá)的嫁接式轉(zhuǎn)型，可以保證原有的樹(shù)干即業(yè)務(wù)體系不受影響，并實(shí)現(xiàn)對(duì)原有資源的開(kāi)發(fā)再利用，但存在一個(gè)隱藏的陷阱，即一旦傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)出現(xiàn)潰敗將直接導(dǎo)致嫁接后的新轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)失敗，當(dāng)整塊田都不存在了，那些嫁接后的新業(yè)務(wù)無(wú)疑缺乏了賴(lài)以生存的基礎(chǔ)。這從一個(gè)側(cè)面反映了柯達(dá)對(duì)于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的過(guò)度迷戀、對(duì)于過(guò)去成功的不舍。”

在經(jīng)過(guò)了虧損、出售業(yè)務(wù)、裁員、并購(gòu)擴(kuò)張等一系列的煎熬和折騰后，柯達(dá)不僅消耗了資金、浪費(fèi)了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也耗盡了華爾街對(duì)于柯達(dá)的耐心。不過(guò)，也有業(yè)內(nèi)人士指出當(dāng)前輿論對(duì)柯達(dá)轉(zhuǎn)型不力導(dǎo)致破產(chǎn)保護(hù)的解讀給出了不同意見(jiàn)，“當(dāng)大家注意到柯達(dá)膠卷的衰落、數(shù)碼相機(jī)的被擠壓以及柯達(dá)沖印店數(shù)量的減少時(shí)，卻沒(méi)有看到柯達(dá)在面向商業(yè)用戶(hù)的數(shù)碼印刷領(lǐng)域取得了突破性進(jìn)展。實(shí)事上，柯達(dá)不是消失，而是在向商業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型之后，離大眾越來(lái)越遠(yuǎn)。”

不過(guò)，洪仕斌并不認(rèn)同這一說(shuō)法，“如果說(shuō)柯達(dá)為了生存主動(dòng)選擇了離大眾越來(lái)越遠(yuǎn)，那么這個(gè)柯達(dá)與此前的柯達(dá)還能一樣嗎?在柯達(dá)破產(chǎn)重組的背后，不是傳統(tǒng)膠片行業(yè)消失的過(guò)錯(cuò)，更不是數(shù)碼時(shí)代大眾消費(fèi)市場(chǎng)沒(méi)有空間，關(guān)鍵是柯達(dá)的股東和決策層失去了自我破壞的勇氣，缺失了對(duì)新興市場(chǎng)、新游戲規(guī)則參與和制定的能力?？逻_(dá)破產(chǎn)正是全世界企業(yè)的寶貴財(cái)富，讓他們從柯達(dá)的身上汲取教訓(xùn)，避免重蹈覆轍。”