惠普正在成為一個(gè)反敗為勝的品牌案例。

    自從2002年5月，惠普完成對(duì)康柏的并購(gòu)以來(lái)，一度是硅谷領(lǐng)袖的惠普，似乎漸漸淡出人們的視野。突然一下子，惠普又橫空出世。

    2006年第三季度，惠普的PC出貨量超過(guò)戴爾。2006年年底，惠普的總收入達(dá)到917億美元，超越IBM。2007年第一季度，惠普繼續(xù)向前猛沖，惠普的營(yíng)業(yè)收入為251億美元，比上年同期增長(zhǎng)11%。

    最大的變化是品牌價(jià)值的變化。根據(jù)Interbrand公司“全球最佳品牌榜”提供的數(shù)據(jù)，2000年，惠普的品牌價(jià)值是205.7億美元。2001年，惠普的品牌價(jià)值為179.8億美元，下降了13%?！渡虡I(yè)周刊》對(duì)惠普的評(píng)價(jià)是：“在高端商用計(jì)算機(jī)上，惠普需要改善其表現(xiàn)以及品牌。”

    2006年，惠普的品牌價(jià)值為204.6億美元。惠普的品牌正在復(fù)蘇中，高于戴爾的122.6億美元的品牌價(jià)值，低于IBM的562億美元的品牌價(jià)值。

    對(duì)于惠普品牌的快速?gòu)?fù)興，讓我們拋棄傳統(tǒng)的品牌技術(shù)層面的分析，而是從另外一個(gè)角度，即從戰(zhàn)略的層面來(lái)分析一下品牌老化問(wèn)題。

    戰(zhàn)略品牌管理

    “戰(zhàn)略品牌管理”是營(yíng)銷(xiāo)學(xué)者凱勒的觀點(diǎn)。在他看來(lái)，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，不同企業(yè)之間相互模仿和借鑒對(duì)方成功的做法，市場(chǎng)的同質(zhì)化趨勢(shì)日益明顯，品牌成為企業(yè)引導(dǎo)顧客識(shí)別自己并使自己的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開(kāi)來(lái)的重要標(biāo)志，它是比企業(yè)產(chǎn)品更重要和更持久的無(wú)形資產(chǎn)，也是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

    事實(shí)上，惠普這兩年的品牌變革，一個(gè)最重要的特點(diǎn)是，惠普不是基于技術(shù)層面的變化，而是從戰(zhàn)略品牌管理的角度進(jìn)行變化。

    要從戰(zhàn)略品牌管理的角度進(jìn)行變革，惠普首先要解決的一個(gè)難題是戰(zhàn)略定位，即如何選擇一個(gè)跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的定位。1999年，惠普CEO卡莉•菲奧莉娜上任，當(dāng)時(shí)的惠普正面臨一個(gè)定位難題。當(dāng)時(shí)，許多IT大佬都要面對(duì)一個(gè)戰(zhàn)略分水嶺，即所謂的后PC時(shí)代難題，并由此分為“左派”和“右派”：“左派”認(rèn)為未來(lái)的方向是消費(fèi)類(lèi)市場(chǎng)，以惠普為例，它并購(gòu)了康柏；“右派”認(rèn)為未來(lái)的方向是企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，以IBM為例，它賣(mài)掉了自己的PC部門(mén)。

    惠普中國(guó)總裁孫振耀對(duì)惠普的新戰(zhàn)略定位做了這樣的描述：“第一，進(jìn)入21世紀(jì)的惠普應(yīng)該選擇什么樣的戰(zhàn)略定位，當(dāng)時(shí)有很多方向可選，菲奧莉娜決定和康柏合并的時(shí)候，惠普選擇了IT基礎(chǔ)設(shè)施的定位，不做應(yīng)用，不做顧問(wèn)咨詢(xún)，等等。第二，企業(yè)市場(chǎng)是惠普的傳統(tǒng)市場(chǎng)，但是菲奧莉娜確定惠普要拓展個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)，這是一個(gè)很重要的決定。”

    2002年之前，惠普的品牌定位偏向企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，其品牌特性是“技術(shù)化”的。2002年惠普合并康柏后，惠普的品牌定位則偏向消費(fèi)電子市場(chǎng)，其品牌特性是“個(gè)性化”的。 #p#

    惠普轉(zhuǎn)身的幅度是相當(dāng)大的，這一轉(zhuǎn)型完全改變了惠普品牌的傳統(tǒng)定位。而惠普之所以能夠超越戴爾、IBM，一個(gè)重要的戰(zhàn)略就是采取了與眾不同的定位。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2006年惠普最大的亮點(diǎn)是在個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)，其中，惠普筆記本電腦增長(zhǎng)24%，消費(fèi)類(lèi)電腦產(chǎn)品增長(zhǎng)19%，一體機(jī)增長(zhǎng)22%，家用照片打印機(jī)增長(zhǎng)70%，多功能打印機(jī)增長(zhǎng)160%。

    因此，從戰(zhàn)略品牌管理的角度來(lái)看，才能發(fā)現(xiàn)惠普品牌的變革之謎?；萜掌放谱兏锏某晒?，首先就是它有一個(gè)清晰而堅(jiān)定的戰(zhàn)略品牌定位，其次才是具體的執(zhí)行變革。2005年，惠普現(xiàn)任CEO馬克•赫德上任時(shí)，第一個(gè)決策就是不改變費(fèi)奧瑞納的戰(zhàn)略。

    事實(shí)上，不少“反敗為勝”的品牌變革案例，都是先解決了戰(zhàn)略品牌定位難題，而且這個(gè)戰(zhàn)略定位要很清晰。比如，三星電子的品牌變革就是基于戰(zhàn)略定位的，從“模擬時(shí)代的跟隨者”到“數(shù)字時(shí)代的領(lǐng)先者”。摩托羅拉的品牌變化也是如此，過(guò)去摩托羅拉的戰(zhàn)略定位是“技術(shù)導(dǎo)向”，當(dāng)它調(diào)整為“設(shè)計(jì)導(dǎo)向”后，品牌獲得了突飛猛進(jìn)的增長(zhǎng)。

    而不少日漸老化的品牌，或那些變革不成功的品牌，一個(gè)重要的原因是，它們沒(méi)有從戰(zhàn)略品牌管理的角度去重新規(guī)劃品牌定位，或者是定位不清晰，比如福特、柯達(dá)，等等。

    內(nèi)部文化：從Push到Pull

    惠普變革案例的另一個(gè)啟發(fā)是，在確定了清晰的戰(zhàn)略品牌管理后，另一個(gè)至關(guān)重要的難題是執(zhí)行。

    一個(gè)有趣的對(duì)比是，在菲奧莉娜時(shí)期，她把品牌營(yíng)銷(xiāo)權(quán)收回總部，并增加了不少預(yù)算大打品牌，似乎反響一般。在赫德時(shí)期，他把品牌營(yíng)銷(xiāo)權(quán)下放給了三大業(yè)務(wù)集團(tuán)，并大力采取“降低成本”策略，惠普的品牌反倒日漸興旺。

    一個(gè)重要的變化是，赫德建立了更為有效的執(zhí)行文化。

    赫德是一個(gè)銷(xiāo)售高手，這源于他在NCR公司的磨練。NCR創(chuàng)始人帕特森被稱(chēng)為美國(guó)銷(xiāo)售之父，他撰寫(xiě)的第一本銷(xiāo)售手冊(cè)創(chuàng)造了兩家公司，一個(gè)是NCR，一個(gè)是IBM。帕特森首創(chuàng)的個(gè)性化銷(xiāo)售、銷(xiāo)售訓(xùn)練營(yíng)、銷(xiāo)售指標(biāo)制度，不僅影響著NCR，而且也是赫德的銷(xiāo)售指南。赫德對(duì)帕特森理論的核心了如指掌：與其說(shuō)帕特森是在銷(xiāo)售收銀機(jī)，倒不如說(shuō)他創(chuàng)造了對(duì)交易憑據(jù)的需求。

    為了建立更有效的執(zhí)行文化，赫德進(jìn)行了一系列改革：重組組織架構(gòu)，縮減公司層級(jí)，將權(quán)力下放，強(qiáng)化業(yè)績(jī)導(dǎo)向，等等。

    相對(duì)于品牌投放、投資回報(bào)率、廣告等硬性因素，品牌執(zhí)行文化屬于軟性因素，難以衡量，但卻有著極強(qiáng)的殺傷力。

    在惠普的銷(xiāo)售人員看來(lái)，惠普最大的變化是銷(xiāo)售文化，其核心是：從“技術(shù)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)身到“市場(chǎng)導(dǎo)向”。

    這一變化的核心是：從Push（推力）到Pull（拉力）。Push是一種硬性推動(dòng)的力量，而Pull則是軟性的拉動(dòng)力量，要實(shí)現(xiàn)這種拉動(dòng)，就必須充分引爆來(lái)自客戶(hù)的力量。這種Pull力量在過(guò)剩的數(shù)字時(shí)代，正變得格外重要。