佳能中國若想“更上一層樓”，其東京總部必須改變只把中國當(dāng)作銷售市場的慣性思維；否則，小澤秀樹肩上的擔(dān)子只會越來越重。

在首都機場登機口，你經(jīng)常會看到一個中文還算流利的日本人，在大屏幕上充滿激情地“推銷佳能”。他是佳能(中國)有限公司總裁兼CEO小澤秀樹(Ozawa Hideki)。61歲的他，已在佳能公司工作了38年，最近這6年，他一直擔(dān)任中國區(qū)高管。

這6年來，他所執(zhí)掌的中國區(qū)每年都以30%以上的速度保持增長，唯一一次下調(diào)增長預(yù)期，是在遭受金融危機之后的2009年，預(yù)期增幅為20%。即便在2011年—日本大地震讓日系消費電子企業(yè)遭受重創(chuàng)的一年，佳能中國仍舊堅持30%的增長目標(biāo)不變。

但容不得他忽視的是，在中國，普通人對佳能的一切溢美之詞，大都來自這家日本公司在數(shù)碼相機市場特別是單反相機市場的卓越表現(xiàn)。根據(jù)公開數(shù)據(jù)，在過去的2010年，無論是卡片數(shù)碼相機市場還是單反數(shù)碼相機，佳能都是市場份額第一。但是，照相機并不是佳能的全部，自上個世紀(jì)70年代開始，佳能即提出“右手照相機、左手商務(wù)機”的產(chǎn)品策略。相對于佳能在照相機領(lǐng)域的建樹，小澤自己也承認(rèn)，佳能的商務(wù)機在中國還遠(yuǎn)未取得像照相機那樣鶴立雞群的市場地位。

2011年，為了完成全年盈利目標(biāo)，佳能自然希望尋找到新的增長點。在區(qū)域市場方面，中國市場表現(xiàn)如何至關(guān)重要，而在保證不失去照相機領(lǐng)先市場地位的同時，佳能中國也希望自己的商務(wù)機產(chǎn)品能夠迎頭趕上。

問題來了—佳能將如何在日本總部掌握產(chǎn)品研發(fā)主導(dǎo)權(quán)的情況下，真正適應(yīng)中國市場的變化？

難堪重負(fù)的營銷

面對多年來報表上的高增長數(shù)字，小澤秀樹內(nèi)心并非沒有危機感。

盡管和許多日本公司一樣，佳能并不缺乏應(yīng)對大型危機事件的經(jīng)驗，但受今年“311”大地震的影響，到6月份佳能才完全恢復(fù)正常的生產(chǎn)節(jié)奏。

一般來說，佳能生產(chǎn)一臺數(shù)碼相機大概需要800個左右的零部件，商用復(fù)印機則需要2000到3000個零部件，缺少其中任何一個，都不能做出成品。在原有產(chǎn)品產(chǎn)能受影響的情況下，中國區(qū)若堅持預(yù)定的增長預(yù)期，就需要找到新的增長點。

尤其是，由于日系企業(yè)屬于高度中央集權(quán)，中國公司本質(zhì)上是一個營銷公司，其采購、研發(fā)以及關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)仍舊在日本。對于銷售員出身的小澤秀樹而言，他所能做的或許有限。

不過，在過去幾年，小澤秀樹還是在營銷擴展方面盡了最大努力。

在2010年，佳能中國區(qū)提出要把這一年作為“商務(wù)元年”，大力發(fā)展商務(wù)機(打印機、復(fù)印機、商務(wù)一體機等)。這一年，佳能在商務(wù)機細(xì)分領(lǐng)域包括復(fù)印機、激光打印機、噴墨打印機、大幅面打印機、醫(yī)療器械各方面都取得了較大增長。2011年，佳能更雄心勃勃地提出，要把中國打印機市場的老大惠普拉下馬，達(dá)到市場占有率第一。有第三方研究機構(gòu)數(shù)據(jù)也表明，截至2011年6月份，佳能的打印機市場份額已達(dá)到39%，而惠普為50%。

不過，在業(yè)內(nèi)人士看來，佳能的這一目標(biāo)實現(xiàn)仍有難度，原因之一在于佳能作為一家有著深厚銷售基因的公司，其最大的優(yōu)勢是營銷功力深厚。面對終端客戶時，有著花樣百出的營銷手段和豐富的市場營銷經(jīng)驗。常把“感動客戶”掛在嘴上的小澤本人也是一位銷售急先鋒，一位超級銷售員。但是，打印機所屬的商務(wù)機市場與佳能得心應(yīng)手的照相機市場有著本質(zhì)不同，“這并不是一個客戶導(dǎo)向的市場，而且也是一個格局多年來相對穩(wěn)定的市場。”

業(yè)內(nèi)人士指出，無論是噴墨打印機市場，還是激光打印機市場，其格局都是少數(shù)寡頭依靠專利技術(shù)壟斷的市場，例如噴墨市場的三大巨頭分別是：惠普、佳能、愛普生，其它市場參與者幾乎可以忽略不計。這一格局又可以簡略概述為“日系雙雄戰(zhàn)惠普”。由于打印機是一個技術(shù)門檻較高的行業(yè)，一方面，使得擁有多項專利技術(shù)的三大巨頭可以對市場形成壟斷。另一方面，真正影響市場選擇的主要決定因素不是來自客戶而是來自主流經(jīng)銷商的推薦。“在數(shù)碼相機市場，佳能可以面對自己的客戶來直接銷售產(chǎn)品，但在打印機市場，特別是面對企業(yè)客戶時，選購產(chǎn)品的話語權(quán)在經(jīng)銷商手里。”也正因此，這個市場的格局才可以多年保持不變。

在一個格局如此穩(wěn)固的市場上，佳能如何有底氣破局并挑戰(zhàn)領(lǐng)先者？

在佳能提出商務(wù)元年的2010年，三大巨頭在打印機市場各有變化，2010年，愛普生發(fā)布了T引擎，惠普推出了云打印概念，佳能則讓噴墨產(chǎn)品搭載自己的數(shù)碼產(chǎn)品，推出了視頻打印技術(shù)。此外，在多次對外采訪和演講中，小澤秀樹也提到，佳能認(rèn)為中國的家庭打印市場潛力巨大，這一市場一方面來自中國有孩子的家庭在為孩子提供課外輔導(dǎo)時，有大量的打印學(xué)習(xí)資料的需求；這一點，本土打印機企業(yè)—奔圖科技也予以佐證，奔圖打印機未來的著眼點之一，即是家庭市場。另一方面，佳能提出“照片，就是要打出來”的口號，希望消費者能夠養(yǎng)成在家里打印數(shù)碼照片的習(xí)慣，從而拉動家庭市場的需求。

更深一層的含義在于，家庭市場購買打印機，考慮成本因素主要集中在低端產(chǎn)品線上，而在這一市場，佳能有機會通過零售渠道直接接觸到消費者，從而讓自己強大的品牌攻勢和營銷武器派上用場。

在回答如何保證2011年業(yè)績增長時，小澤秀樹對《中國企業(yè)家》表示：“我們采取的主要政策第一個是開發(fā)新產(chǎn)品，推出更適合市場的高品質(zhì)產(chǎn)品；第二是實行獨特的具有佳能特色的差別化市場戰(zhàn)略；第三是要貫徹感動客戶政策，這是我們一貫的政策；第四是要加強廣告宣傳。我們會切實、徹底地貫徹這四項內(nèi)容，以加強我們的銷售。”在他的回答中，其四項措施中有三項與市場營銷有關(guān)。在小澤秀樹的工作安排中，盡可能多地與公眾及媒體進(jìn)行頻繁溝通，介紹公司的策略和產(chǎn)品，也是一項重要內(nèi)容。 #p#副標(biāo)題#e#

中國本土研發(fā)有多遠(yuǎn)？

營銷基因已完全融入了佳能公司的血液中，考慮到日系公司的管理體系，在其海外市場以營銷為重點，似乎也是無奈之舉。在沒有真正的本土研發(fā)的情況下，佳能公司中國區(qū)數(shù)年來已經(jīng)竭盡全力為中國市場爭取到了更多貼近本土市場特點的產(chǎn)品。一些日本籍員工為此也多次與總部溝通，一個例子是，佳能的很多打印機產(chǎn)品是全中文界面，用戶界面十分友好，這并不是所有公司的產(chǎn)品都能做到的。

佳能一向注重成本控制和利潤導(dǎo)向，“從成本控制角度，在全球市場盡量推統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，是最有效控制成本的做法。”一位業(yè)內(nèi)人士指出。

但是，與眾多歐美公司早把研發(fā)基地設(shè)立在中國，并成立了研發(fā)總部來適應(yīng)中國市場的變化不同，以佳能為代表的日系公司在這一點上仍動作遲緩。

不過，佳能公司或許不能接受佳能沒有“本土研發(fā)”的說法，佳能中國在2009年已經(jīng)啟動一項名為“中國定制”的戰(zhàn)略。佳能(中國)有限公司商務(wù)影像方案部總經(jīng)理江原大成解釋說，早在2007年中國市場就已按照“中國定制”這一思路來推出產(chǎn)品。中國定制的產(chǎn)品結(jié)合了中國市場對環(huán)保節(jié)能的要求和用戶需求的特點，比如多功能一體機系列機型配置了身份證復(fù)印功能。并在成本上力求價廉，“是低價產(chǎn)品，但不是低端產(chǎn)品。”江原大成表示，為了推動“中國定制”，他的一位日本籍同事與東京總部進(jìn)行了多次“溝通和交涉”。

在采訪中，本刊記者問及，中國定制距離中國本土研發(fā)究竟還有多遠(yuǎn)？小澤秀樹用日文與身邊的工作人員交流了一會，然后回答：“我們在蘇州是有復(fù)印機生產(chǎn)基地的，它是佳能全球最大級別的生產(chǎn)基地之一。蘇州的生產(chǎn)基地就有面向中國市場的研發(fā)團(tuán)隊，這個研發(fā)團(tuán)隊會和東京總部的研發(fā)部門一起給中國市場研發(fā)產(chǎn)品，也就是說，我們現(xiàn)在蘇州的研發(fā)團(tuán)隊從某種意義上來講，就是一個面向本土市場的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊。”佳能工作人員舉例說，比如佳能在2009年推出的復(fù)合機IR 2320J就是公司研發(fā)出來的復(fù)合機產(chǎn)品，且在中國市場上銷售不錯。

不過，本刊隨后提出到蘇州實地采訪，被佳能中國婉拒。

佳能公司總部高層也意識到，過去那種一切以東京總部為核心的管理模式，在新的形勢下亟待改變。在2011年5月上海佳能博覽會上，佳能公司董事長兼CEO御手洗士夫談到，2008年以來的經(jīng)濟危機導(dǎo)致了整個市場規(guī)?？s小，所以佳能的銷售和利潤也不可避免地出現(xiàn)萎縮。在這種情況下，佳能全球也存在著變革的必要。其變革的方向，即“從日本一元化體制向全球多元化挺進(jìn)，實現(xiàn)我們公司的巨大轉(zhuǎn)變”。

他談到，一直以來，佳能公司都以日本為中心，開展多元化的工作。日本也是長期以來的創(chuàng)新中心。通過全球范圍的銷售、生產(chǎn)、成長，但創(chuàng)新工作主要是集中在日本國內(nèi)。因此，佳能希望今后能夠在全世界范圍內(nèi)開展創(chuàng)新工作，并計劃在美國建立起一家新的研發(fā)中心，這家公司“將會超越現(xiàn)有的事業(yè)領(lǐng)域，在新的事業(yè)領(lǐng)域開展基礎(chǔ)性的研究和最前沿、最尖端的應(yīng)用研究”。在歐洲，佳能也計劃以奧西公司為核心，大力加強以打印機為主的商務(wù)產(chǎn)品研發(fā)工作，不斷擴大這些產(chǎn)品的應(yīng)用領(lǐng)域。

但在中國呢？

御手洗士夫說：“我們考慮到亞洲的快速增長速度和龐大市場規(guī)模，在其中最值得我們投入力量的，當(dāng)然還是中國。中國人口超過100萬的城市已經(jīng)接近300個。這可以說在世界上是獨一無二的。當(dāng)然，從目前狀況看，我們在中國的大城市中所配備的佳能的銷售人員，按照人口人均比例來算，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于歐美市場。所以我們銷售人員對中國市場覆蓋能力還是有限的。”按照計劃，佳能會加大招聘力度，擴大在中國的銷售人員的覆蓋力度。在御手洗士夫的戰(zhàn)略版圖中，中國市場的定位并沒有改變。

顯然，御手洗士夫所言的“大刀闊斧的改革”，并沒有觸及擁有近14億人口的中國區(qū)。而在巨大的銷售業(yè)績增長預(yù)期面前，小澤秀樹肩上的擔(dān)子只會越來越重。