2009年8月，惠普在華東區(qū)(上海、浙江)的渠道政策發(fā)生了重大變化，由原先的分產品線區(qū)域總代制度改為不分產品線的區(qū)域分銷模式。對于許多小分銷(這里小分銷的定義是總代與經銷商之間的一層渠道，以批發(fā)為主，輔以直銷)而言，這并不是一個好消息。因為這意味著，理論上原先的總代，現在的區(qū)域分銷將會面對所有的經銷商供貨，一視同仁，按數量提供對應的價格和服務?；萜帐旰献骰锇椋虾＝衩骺萍季头浅Ｃ靼走@點。這家靠著牢牢跟隨惠普腳步，跟著惠普成長而壯大的銷售公司早在數年前就開始逐步轉型，從純分銷轉向分銷直銷平分秋色?？偨Y今明科技的副總經理陳向陽在采訪中所表達的觀點，濃縮成為一句話，那就是：“蓄謀已久，借勢轉型”。

今明科技成立于1999年，從一開始就經銷惠普產品。如今已經達到3.5億元年銷售額，擁有杭州、寧波、南京、合肥、西安加上上?？偛苛鶄€公司。是惠普連續(xù)多年銷售額最大的代理商。

對于今明科技來說，此次惠普在渠道的政策變化，他們非常了解。據陳向陽介紹，自8月1日起，惠普華東區(qū)(包含上海和浙江兩個小區(qū))將首先開始全系列產品區(qū)域代理制。其中，上海的區(qū)域總代是方正、聯強、英邁。浙江的區(qū)域代理是 紫光、聯強、神碼。這幾家區(qū)域總代可以代理惠普PSG部門的全部產品。理論上，給所有代理商的價格完全一樣。

惠普這樣做的目的，在陳向陽看來，有三個。其一是最大限度削減中間一層代理，扁平化渠道;其二、希望每一層都有非常明確的地位、價值和目標;其三，通過這個變化更為直接了解末端市場，了解第一手信息。

陳向陽認為，是一個非常好的做法。就他所知，早在四年前，惠普就開始做這方面準備，兩年前也在西南、西北、華南、東北、華中這些區(qū)域做了這方面調整。此次調整，只是最終執(zhí)行到了北京、上海、廣州這三個一級城市及覆蓋地區(qū)而已，是意料之中的事情。因此，陳向陽稱之為“蓄謀已久”。#p#副標題#e#

那這次調整，對于渠道來說，會受到什么樣影響呢?陳向陽也認為，影響最大的，被削減最厲害的是中間這層。但和之前采訪的如敏高電子等代理商觀點不同。陳向陽盡管同樣認為總代的重要性被降低了，被削弱為僅是一個資金中心、物流中心，成為惠普的附庸，但他不認為小分銷不會受到影響。恰恰相反，他認為受到影響最大的是小分銷。理由很簡單，因為總代已經不能靠壟斷某條產品線而獲取穩(wěn)定利潤了，就必須以量取勝，所以必然會憑借多平臺大資金流的優(yōu)勢和小分銷搶生意。而且，由于現在不分產品線了，小代理也可以在總代這里獲得全部產品，也無需再走小分銷的途徑。因此，陳向陽判斷，只做一小部分直銷的分銷會被消滅或者轉型。批發(fā)比例很高的分銷會被打壓。以后的渠道是很簡單的惠普-區(qū)域分銷-代理商三級體系。他預測，今后在一二三級城市，70%-80%的分銷是總代承擔，小分銷在大城市，只能起到填補空白的作用。只有在四到六級城市，才有分銷的空間。更多的轉手批發(fā)的代理商，不管你愿意還是不愿意，只能轉型為做末端客戶的直銷型代理商。

其實，今明科技作為惠普極為緊密的合作伙伴，早已經在惠普這次渠道調整之前，按照惠普的意愿借勢轉型了。今明的轉型或許可以作為一個典型介紹給其他小分銷和大代理商們。

據陳向陽介紹，在惠普沒有實行區(qū)域分銷制度前，今明科技已經做好了準備。去年開始將拿出60%的公司資源(人力、財力、物力)投向用戶端，發(fā)展行業(yè)用戶和SMB客戶，使得如今這些直銷客戶的銷售額占公司總銷售額60%以上。而原先的分銷業(yè)務，在中心城市已經有意識縮減，將騰出的人力物力投放到四六級城市去。

是的，是四六級城市，也就是縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這是惠普此次渠道調整目的之一。如今，一級到三級市場上，惠普所占據的市場份額已經很驚人了。四六級市場這篇處女地，也許并不肥沃，但不能不去爭取。那如何爭取?惠普此次渠道調整就是一個明確的信號。即通過區(qū)域分銷壓縮小分銷的生存空間，然后通過制定很多吸引渠道的措施，包含充分的貨源供應、制定特殊型號產品、加強促銷、拓展支持等無性的、有形的和市場推廣方面的方法，引導小分銷們去開拓四六級市場。#p#副標題#e#

在今明科技的轉型中，惠普就用了這樣的方法，比如幫助今明科技引入ERP系統(tǒng)，取得很好的效果。在維修、管理等等提供很大幫助等等。而03年開始，今明科技從分銷向著SMB直銷(已經有2千多家企業(yè)客戶)轉型后，惠普更是給了包括資金、市場宣傳支持、區(qū)域的特殊支持和劃分，還有人員、合作政策方面的多種支持。相應的，今明科技也獲得了很不錯的成績，比如西北地區(qū)，惠普采用區(qū)域分銷的模式后，今明科技的分銷額反而總體漲了50%。

如果小分銷不肯做轉變，那在惠普目前這種渠道政策下，日子過得可能就很艱難了。陳向陽根據自己多年渠道經驗笑言，廠家想逼著代理商做某件事并不難，會通過讓代理商的環(huán)境變得惡劣，比如想辦法削減他們的利潤。把原先經銷商可以做的事情交給更高一級的去做等方法，逼迫他們低頭。所以，陳向陽認為，這次渠道調整后，代理商業(yè)務重心必須發(fā)生調整，人員結構、對自己的后幾年的大致規(guī)劃目標必須變化，生意模式必須向著直接客戶轉變，盡管這次調整還不至于達到讓代理商洗牌的程度--因為純粹做渠道批發(fā)的很少。至于如何轉型直銷，今明科技能提供的經驗有兩個。其一是關注中小企業(yè)客戶，因為行業(yè)大客戶盡管單體采購額大，但受政治、經濟等大環(huán)境影響大。中小企業(yè)客戶雖然金額小，但風險分散，可以使公司經營不至于大起大落。其二是關注每一個小的采購。今明的幾個大客戶，比如佳通論壇、挪威總領館，都是從一根內存、一塊硬盤采購開始，最終成為集團采購的大客戶的。

一直以來，有著掌握渠道終端才是最重要的說法。在IT產品變成“大白菜”后，利潤不斷攤薄逼迫著廠家扁平化渠道。但渠道再怎么變，直接銷售給客戶的終端代理商憑借客戶資源，依舊能穩(wěn)坐釣魚臺。而做分銷業(yè)務的代理商，卻是沒有那么好的基礎。對于惠普代理商而言，這次渠道調整其實是一個好的機會，惠普也為轉型提供了有利的政策和幫助，是原先以分銷業(yè)務為主的代理商進行根本性、質的變化的一個機會。因此，轉型勢在必行，越早越好。